平衡记分卡评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二.ppt

* 示例：平衡记分卡评价指标体系 财务指标 平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系 * 顾客指标 示例：平衡记分卡评价指标体系 平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系 * 企业内部运作指标 示例：平衡记分卡评价指标体系 平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系 * 学习、创新与成长指标 示例：平衡记分卡评价指标体系 平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系 * 举例：美国Metro Bank 的平衡记分卡评价指标 示例：平衡记分卡评价指标体系 平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系 * 原始数据收集 平衡记分卡历史数据处理流程图 定性指标数据的量化 定量指标的无量钢处理 专家打分确定 第三层指标权重 专家打分确定 第一层指标权重 第一层评价指标值 （BSC总体值） 专家打分确定 第二层指标权重 第二层评价指标值 第三层评价指标值 平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理 * 示例：平衡记分卡的目标设定与指标分解 使用BSC进行目标设定和指标分解 平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理 * 如何将BSC用于HRM 如何将公司目标转化为个人目标和行动？ 使命：我们为什么生存？ 核心价值：我们相信什么？ 愿景：我们想成为什么？ 公司战略：我们将如何行动？ 平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？ 个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？ 财务目标 学习与成长目标 客户目标 内部流程目标 * 如何将BSC用于HRM 使命/愿景 组织架构 政策 核心竞争力 员工业绩 文 化 价 值 观 战略 员工业绩评估 和职业发展 绩效/浮动薪酬 人才评估 职业发展规划 和晋升梯队计划 学习/创新 和发展计划 反馈 BSC框架 目标分解与指标分解 BSC在HRM的重点应用领域 员工职业规划与能力发展 绩效考核与浮动薪酬 BSC导向的 员工目标管理 BSC导向的 岗位分析 制订员工目标和KPI 人力资源管理体系 * 示例:美国花旗银行对金融区分行经理的业绩考核 * 关于昆明商业银行实施平衡记分卡的建议 待讨论—— 一、成立平衡记分卡实施领导小组，由行长任组长 二、将SAP实施作为平衡记分卡实施的前期必备条件 三、将平衡记分卡的实施与2004年年度计划的制订相结合 四、在平衡记分卡实施前，在全行范围内进行足够的培训和宣传 五、根据《昆明商业银行发展战略规划》，明确公司战略重点、对战略目标进行足够的量化工作 六、由各方专家组成专家小组，负责指标拟订、权重确定工作，可以考虑员工的参与 七、可以考虑聘请外部咨询机构进行平衡记分卡的实施工作 八、由友联战略部协调平衡记分卡的实施过程 * 平衡记分卡的理论与实施初探 理论篇 实施篇 * 第一篇 理论篇 平衡记分卡的基本形式 平衡记分卡体现的管理思想 平衡记分卡的本质 * 平衡记分卡的基本形式 愿景和战略 从组织愿景和战略出发 客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现 内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程 实际 措施 目标 学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力 实际 措施 目标 财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现 实际 措施 目标 实际 措施 目标 将绩效考核指标分解为四个方面 根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等 供应商方面 如何满足供应商利益 实际 措施 目标 社区方面 如何满足社区环境利益 实际 措施 目标 * 平衡记分卡体现的管理思想 均衡发展 财务目标—非财务目标 外部目标—内部目标 长期目标—短期目标 滞后目标—先导目标 结果目标—过程目标 管理目标—经营目标 共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展 * 平衡记分卡体现的管理思想 客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现 内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程 学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力 财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现 愿景和战略 财务目标 非财务目标 非财务目标 非财务目标 经营目标 管理目标 管理目标 经营目标 结果目标 过程目标 过程目标 过程目标 滞后目标 先导目标 先导目标 先导目标 外部目标 内部目标 内部目标 内部目标 长期目标 短期目标 长期目标 长期目标 * 平衡记分卡体现的管理思想 浚本固源 财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素 企业作为一个生