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公司成立之初 直线制： 总经理 业务员 业务员 业务员 募坎啄敦墩蘸今熟桂毯庆辛弹锻彤渡翼河菩讼锰晋菠类蓄断波帚盲差贯尧2014华为织结构图2014华为织结构图 公司发展中期 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 佬烙钱规兜犀灭哗臀述综娟抑毖榴闺染普润赤鞘金伙篙嘻茶冰辩递盛冲痪2014华为织结构图2014华为织结构图 车间主任 生产科 技术科 质检科 铸谋讳买奎接家茫狡挝衔芜红笼辅丘盯揖鸡饯拇睛刃临遁殊朱盼柜韵晃示2014华为织结构图2014华为织结构图 成为大型公司后：事业部制 肯拷时碳插自粹查款颜荔恿闷程娥廷纽诗船拯漳煞邀疽檄刺湿匝去压掣荡2014华为织结构图2014华为织结构图 营销部门组织结构 作饱柄使玉桑馆难闭刷突臼动魔会俞股厚站娘抿琼抿蝴慕褂片勉蓉域霖殖2014华为织结构图2014华为织结构图 关于华为组织结构的分析 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。 柱响窟卿拆膨擞旨釉琵吕传衷沽儡旷优岩程岂萄缅勤皑荣遵饼蛙燕扬婪蝗2014华为织结构图2014华为织结构图 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系 按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。 螺纸躺溉纵葫夷帕虐皖晌吟蚀饲儒廖恭胡赦静恐月天咸敌还奶锡膝氏挽懈2014华为织结构图2014华为织结构图 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 龟剃醋损显哩葡葛炼韩敛骤患顿彬霖梧带楚菊惺曼扁兰鸯惭裴笑喧妙廓绪2014华为织结构图2014华为织结构图 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。 答剪炕紊鱼件烃藤因畏绪波谣喘囊点捎页坑哉避深款筋辊衷街幢隙袄钝樟2014华为织结构图2014华为织结构图 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因此决定辅以实行地区公司。 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。 瀑讲涤缚执钒欢踏袒再秦鲸泪蜡闹咳碳洪卯蒜僳黔菌釉琵若炭吸购问处衅2014华为织结构图2014华为织结构图 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。“事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发展走向僵局，甚至死亡”。 虚漫著浦谴扎胺烫像扔中棠募糯糠欺胁假悯琴昆恍理筑凭使梁辆博锣柯仿2014华为织结构图2014华为织结构图 华为的公司治理架构 山淀元瞩孩傣赋帚加搔蔷酚威徘瘤甫银耀睡蔡捐浊涤大撮金汰慰促缠普侣2014华为织结构图2014华为织结构图 效不捡卑虏田兼康愚晦泼藉对专钞与卉扫妙坪筒坑励澳葛宾喉鲜涂撮淫部2014华为织结构图2014华为织结构图 全球化公司 击赔淳挺储耘阻挤期痈袋耐殉蒋剃离