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第一節 平衡計分卡 一、平衡計分卡的起源 平衡計分卡的觀念來自於哈佛大學商學院教授Robert S. Kaplan 與美國 Boston 企管顧問David P. Norton 於1990 年起，針對數十家發展績效衡量的 公司進行研究，主要的動機是評估傳統以財務性觀點的績效評估制度，是否 得以適用於新的競爭環境以反應出企業營運成果。結果，這些參與Kaplan 和Norton 共同研究的公司相信，過度依賴財務性績效的衡量將會對企業創造 價值能力產生負面的影響。他們討論許多不同的管理方式，最後以顧客價值、 企業內部流程、員工活動及股東期望等觀點來衡量組織績效。在參與研究的 一家名為Analog Devices 的半導體公司，發明了一個稱之為「企業計分卡」 的績效衡量工具，將傳統的財務指標、交貨時間、生產品質、週期、新產品 開發效能等共同納入績效評估，因而引發研究人員的高度關心。經過反覆的 討論後，將整個績效評估的範圍擴大為環繞在四個構面上，使經理人能自四 種觀點來檢視企業的經營：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長。平衡 計分卡的觀念因應而生。 二、平衡計分卡的四個構面 高階管理者可從平衡計分卡的四個方面或層次來評估組織的表現，此即 「財務」、「顧客」、「企業內部流程」、「學習與成長」。如圖2-1。Kaplan 與 Norton（1992）指出這四個構面也為企業經營提供了四個基本思考的方向： （一）財務觀點：我們在股東面前表現如何？企業的營運最終目的還是 要獲利以回饋出資經營的股東。 （二）顧客觀點：顧客是如何看待我們的？顧客是公司業務的根本，許 多現代企業都以「為顧客提供最高的價值」為其經營理念。 （三）內部業務觀點：我們必須有何傑出專長？為了滿足個顧客的期望， 公司內部應該調整影響顧客滿意的運作流程，確認自我的核心能 力及關鍵技術。 （四）創新與學習觀點：我們能不斷改善嗎？企業成長的動力來自於優 秀的員工能夠不斷學習成長、創造並改善產品以面對競爭環境。 資料來源：修改自Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review (January-February 1992): 72. - 143 對於各個觀點的目標與指標設計，必須要配合組織的願景與策略，而企 業的高階管理者對願景與策略的優先順序有最全面性的看法，因此平衡計分 卡需要高階管理者的高度參與。當平衡計分卡以這四種觀點呈現時，能限制 目標與指標的數量，以降低資訊過多而無從選擇最重要項目的困擾。 三、以平衡計分卡衡量績效指標 傳統以財務為主的績效衡量系統能妥善呈現企業的過去經營狀況，然而 對於未來的狀況卻無從表現。在平衡計分卡的架構下，將財務性指標視為一 種落後指標，係表現其過去企業活動的結果，而將公司願景與策略所引導的 績效指標，視為一種領先指標，以彌補落後指標的不足。Niven（2002）指出， 平衡計分卡系統是以願景與策略為核心來發展衡量策略指標。此外，許士軍 （2000）認為高階經理人自平衡計分卡的四個構面評估企業績效之外，仍必 須以公司的願景與策略加以引導與整合才有意義。平衡計分卡轉化公司願景 與策略的四個構面，如圖2-2 所示。 圖2-2 平衡計分卡轉化願景與策略的四個構面 資料來源：Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, (Boston: Harvard Business School Press, 1996): 9. （一）財務構面： Kaplan 與Norton（1996）認為財務目標為平衡計分卡構面與衡量指 標的交集，對財務構面提出以下觀點： 1. 傳統績效衡量系統集中在改善現有企業運作流程，缺乏整體性。 2. 平衡計分卡所選擇的每一度量，皆依照其因果關係環環相扣，最 終目標為改善財務績效。 3. 企業應就其生命週期中不同的階段發展不同的財務策略，其策略 目標不盡相同。 4. 企業生命週期可簡化為三階段：成長期、維持期及豐收期。 5. 不論企業處於何種生命階段均依三種財務性主題決定其策略：營 收成長與組合、成本下降/生產力提高、資產利用/投資策略。 由表2-1 可找出企業之各種生命週期期間，與不同財務性主題及其 相對應的財務衡量指標。 資料來源：Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into A