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如何做个全能班组长;课程行为准则;第一部分 班组长的角色认知;疹尝绅畜竟畴憾而呢躺刺垦伙膜宗伟任嗽捉住检灼饶罚者动恤捞林挽茧鱼全能班组长培训-ppt全能班组长培训-ppt;一、企业喜欢的人才;客户的要求;计划;现场管理干部在企业中的角色扮演;;现场管理干部的转变;职责转变: 计划\组织\用人\指挥(导)\控制 具体的工作内容包括: 事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议 人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解;方法转变: 1.思维方式的转变 管理的思维---格局决定结局 专家心态的转变 2.工作习惯的转变 效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试);管理五大职能;管理的框架;什么是问题?;5W2H基本管理思路;四、什么是现场;观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进;现场为什么重要;生产活动的六要素;“目标管理”之意义;“目标管理”思路;;目標訂定的Smart原則;什么是管理;;第二部分 班组长应有的观念和技术;① 什么是“品质”？; 不接收不良品！ 不制造不良品！ 不流出不良品！ ;② 品 质 的 理 念; 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 任何非必需的东西！ ;1. 过量生产 2. 库存 3. 搬运 4. 返工 5. 过程不当 6. 多余动作 7. 等待 ; 生产多于所需 快于所需;任何超过加工必须 的物料供应;不符合精益生产的 一切物料搬运活动; 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行檢验和返工; 对最终产品或服务 不增加价值的 过程 ;当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间 ; 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作;如何進行現場改善; 第一阶段 工作分解 第二阶段 进行自问 第三阶段 展开新方法 第四阶段 实施新方法;第一阶段 工作分解;第二阶段 进行自问;第三阶段 展开新方法;建立新方法的四大要点 E剔除：凡是分析时经“完成了什么？”、“是否必要？”、及“为什么”等 问题质疑，而不能有满意答复者，就表示没有必要，就要予以剔除。 剔除最能表现改善的效果。 C合并：确实无法剔除者，而属必要者，就应试着检讨有没有可能合并， 以简化作业，省时省事。 R重排：经过剔除、合并程序后，剩下的改善意见，再进行“何人？何处？ 何时？”三种质疑，加以重排，以得到最佳的结果，或最适化的组合。 S简化：简化的目的，就是检讨该项工作，有没有可能用更简单的方法或 更简单的设备来完成。;步行到零件存放区 核对轴心规格 拿取待检轴心步行到零件存放区 回到工作台 步行取卡尺牙规 回到工作台 检查轴心外径 检查螺纹;步行到零件存放区 核对轴心规格 拿取待检轴心 回到工作台 步行取卡尺牙规、防锈油 检查轴心外径 检查螺纹 喷防锈油 步行放回卡尺牙规、防锈油 回到工作台 退回检验过轴心;第四阶段 实施新方法;IE改善七大手法;現場IE手法;第三部分 现场管理经验谈;① 员工消极情绪分析; ② 人的心理层次需求;马斯洛需求层次理论: 生理需求—滿足個人及其家庭的基本生活條件的需求，如‘薪 水、福利待遇’等 安全需求—滿足個人及其家庭的社會安全條件的需求，如居 住與工廠環境的治安，與工作場所的職業安全等 社会需求—滿足個人在團體中獲得的認同，如‘同學與朋友的 接納，工作單位的互動’等 尊重需求—滿足個人對能力、知識等方面的需求，如‘技能學 習、培訓、深造’等等 自我實現需求—滿足個人在職場中自我能力的發揮與展現的 需求；如擔任部門主管，創業 ;自我 实现 的需 求;以下图形代表的是什么？;人员管理;情境领导－选择领导风格;为何要工作教导;如何进行工作教导;工作教导（ＪI）的四个阶段 有一张时间表、将工作予以分解、使一切东西准 备妥善、整理工作场所。 ;第一阶段 学习准备 ａ、使他平心静气，放鬆心情 ｂ、告诉他将做何种工作 ｃ、查知他对这种工作认识的程度 ｄ、造成使他对学习的气氛 ｅ、使他进入正确的位置;第二阶段 传授工作 ａ、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做