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领导者懂得这些才能转型 　　Harald是一位高潜力的领导者，在欧洲一家领先的化学公司有15年的工作经验。他从塑料部门的助理产品经理开始做起，很快就转移到香港，帮助公司建立新的亚洲商业中心。随着香港地区的销量飙升，他很快被提升为销售经理。三年后，他回到了欧洲，成为欧洲、中东和非洲地区的营销与销售总监。他监管的团队共有80名专业人员。后来他乘胜追击，被提升为聚乙烯部门营销与销售副总裁，负责几条产品线与相关服务，管理的员工有近200名 Harald努力拼搏，最终他被任命为公司塑料树脂部门主管。这个业务在全球有超过3000名员工。公司刻意指派他管理一支强大的团队，来经营一个规模小但是生意不错的业务部门。公司这么做的目的，是要给他机会着手处理销售和营销以外的事务，乃至整个业务。因为这样可以让他在更有经验的团队的帮助下，学习怎么领导一个部门，同时在没有复杂问题或危机的情况下，使其领导力更上一层楼。这样的安排看起来很完美，但是就在上任几个月后，Harald就已经开始痛苦挣扎了 从职场明星、带领一个职能部门到领导一家企业，领导者往往要逐步为公司的损益负责，还要监督公司各职能部门的高管。这个时候，许多领导者都会遇到困难，就像Harald所经历的一样。在公司高层工作真的很不一样。当进入领导层的时候，一个人的工作焦点和能力往往会发生一些复杂的变化，而我发现，领导者必须掌握7个变化，才能成功转型 1. 从专才到通才 Harald面临的当务之急，是?牧斓家桓鲋澳懿棵抛?变到监管所有的职能部门。最初几个月，这种转变让他感到迷失了方向，也使他对做出正确判断的能力失去了信心。于是，他陷入了一个典型的陷阱：他过度管理熟悉的职能部门，对其余的职能部门管理不足。升职后，责任范围变得更广泛，Harald备受压力，从而倾向留在职能舒适区，这种反应是可以理解的。如果新任命的企业领导者在所有业务职能领域都是专家的话，对企业来说绝对是好事，但这种情况的可能性微乎其微。有些人是通过转岗或者从事跨职能项目而获得了经验，这样的发展路径肯定会有很多好处。事实上，一个专才高管晋升为企业领导者的时候，必须迅速变成一个足够了解公司职能的通才，才能真正经营业务 什么算是“足够”呢？企业领导者不仅能够做出整体上有利于公司的决策，也可以评估团队里的人才。高效的领导者需要了解金融、营销、运营、人力资源、研发等不同部门专业人士处理业务问题的方法，以及每个领域所应用的各种工具（贴现现金流、客户细分、过程流、继任计划、阶段关卡等）。领导者必须能表达所有职能部门的语言，在必要的时候还要能为他们“翻译”。至关重要的是，领导者要会提出正确的问题，也要聘请一些人来管理自己并非专长的领域。聘请这些人的时候，领导者要使用正确的指标来评估他们 对Harald来说，好消息是公司将他分配到一个高绩效的部门，而且早已设立了健全、标准的体系，以帮助公司对关键职能部门的人才进行评估和开发，其中包括了绩效考核系统、360度反馈系统、收集信息的系统等。这样一来，就可以确保新上任的领导者更快地掌握局势。不过，即使公司没有这样的系统，有抱负的领导者也可以做相应的准备，比如跟其它部门的同事建立关系，并向他们学习，从而帮助他们开发出适合自己部门的方案模板 2. 从分析者到整合者 部门领导的主要职责是招聘、发展与管理对特定业务活动进行深度分析的员工，而企业领导者的工作则是管理与整合职能团队的集体能力，来解决重要的组织问题 Harald升职后，就开始处理公司业务中众多互相冲突的需求了，但是他很快就觉得不堪重负了。例如，他的销售和营销部门副总裁想把新产品强力推向市场，但运营主管却担心无法迅速增加生产量而拒绝了这一请求 企业领导者需要对各个部门有一些基础知识，才能解决此类互相冲突的问题，但仅仅这些是不够的。领导者既要能够分析业务，又要懂得如何进行权衡，同时也要知道该如何解释决策的理由。一名新上任的企业领导者，如果曾经管理过跨部门团队或者新产品开发团队，又或者曾经当过一名高级主管的幕僚长，那么他的经验会对他非常有利。但是，就像Harald所领悟到的一样，最好的方法就是真正做出决定，再从结果中学习 3. 从战术家到战略家 Harald在最初上任的几个月，沉浸在了处理各种繁杂的具体细节中。制定战术是非常诱人的：工作非常具体，而且还都有立竿见影的效果。他每天参加会议、制定决策、推动项目发展，久而久之便迷失了自己 这其中的问题是，如今Harald一个最重要的核心角色就是成为整个团队的首席战略家。为此，他必须放弃很多细节，腾出一些脑力和时间，来关注更高层次的事务。更笼统地说，他需要采取战略思维 那么，只是战术较强的领导者到底该如何培养这一思维方式？他们要培养三种技能：层次转换、模式识别和心理模