家族企业特质性与用人制度创新论文.docVIP

　　家族企业特质性与用人制度创新论文 .freelson首先提出，son在1979年指出家族企业具有高度特质性。与其他企业不同，家族企业中的特异性知识(idiosyncratic knowledge)没有得到制度化，而是作为一种边干边学中产生的专用性人力资本存在的，也就是说，家族企业的特异性知识常常是个人占有而非企业专有的，这形成了家族企业的特质性。具体而言，特异性知识包括： 一是重要的个人商业关系和网络，这些也常常被称为企业家个人的社会资本。大量研究文献指出，家族企业创业时最关键的要素就是企业家个人的社会资本，企业最初的几笔业务常常是通过个人的商业关系和网络获得。 二是关于企业外部情况的重要知识。包括：当地环境的知识，企业所处行业及在行业中地位的知识等。例如，企业家与当地政府官员之间的密切联系，这些能够为企业在当地发展创建良好的外部环境，为企业赢得人才和资源方面的优势。 三是关于企业内部运作的重要知识，这包括：促成企业全体员工合作的能力；企业内默许的交流方式；企业领导个人的风格、知识储备等。企业内部运作的特异性知识是在本企业员工长期共同的工作中形成的。创业阶段企业规模不大，员工也不多，企业骨干力量之间的交流常常在非正式的场合就完成了，并且长期的合作形成了一些共同的默认知识，使他们能够用一些含糊的、不明确的语言进行交流(陈凌，1998)。 在家族企业创业阶段，基本上由企业家独占这些特异性知识。不少家族企业的客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，差不多都集中在企业主的大脑中(储小平，2002)。企业家的个人魅力和权威，也成为家族企业特质性的一部分。由于个人掌握这些特异性知识，家族企业在成长阶段常常体现出高凝聚力、高灵活性，在内部员工间彼此信任，合作默契；在外部能够敏锐地捕获市场机会。企业成员对家族领导个体的信任还可能产生比理性的制度化信任下更大的精神力量，使企业完成一些正常情况下难以完成的任务，取得异乎寻常的发展。然而，当企业成长到需要融入管理资源的阶段，家族企业特质性常常成为外来人才在家族企业中陷入困境的重要原因。 二、家族企业的用人机制现状 1.家族企业人员任职情况。据调查，在家族企业里，董事长兼总经理的比例接近60%，说明大部分企业所有权与经营权没有分离。企业虽然建立了公司制的企业制度，但却实行古典式的管理模式，虽然也有超过40%的企业董事长和总经理并非“一肩挑”，但是否意味着所有权与经营权已经分开了呢?并非如此。因为企业为家族所有，家族内地位高的人控制着这两个位置，所以其管理方式依然是古典式的。如方太集团，茅理翔任董事长，他的儿子任总经理。所以，从这一点看，大部分家族企业并没有逃脱家族管理的樊篱。 2.任人唯亲现象严重。对于管理人员的选择机制有多种渠道，主要包括：从社会上公开招聘，从本企业基层提拔，从家庭、家族、亲戚朋友当中选用。调查发现，“总师”(总工程师、总经济师、总会计师)级人才从社会上招聘的比例占50.1%，主要是因为家族成员尚不具备高级专业知识和技能，而从企业内部提拔的多为仓库管理员和一般管理人员，对于总经理和财务主管，则在亲戚朋友当中选用的居多，其注重的不是个人的能力，而首先考虑的是忠诚度。因此，在企业的用人制度上，“任人为亲而不为贤”成为其主要特征。 3.对管理人员的激励约束机制不健全。家族企业对管理人员的激励灵活多样，高收入是其最主要的激励机制之一。收入主要表现为货币的形式，各种福利性的收入较少。经营管理人员的报酬主要根据其经营业绩而定。总体上来说，其激励机制偏重物质激励而缺乏精神激励。晋升制度在家族企业里是“上有封顶”的，做到一定的职位，即使业绩再突出，也不可能晋升。与激励机制相对应的是约束机制，家族企业对经理人员的约束机制比较单一，主要是解雇。经理人员在家族企业里败德的现象并不少见，这与“任人唯亲”有很大关联。 4.家族企业领导权的交接。领导权的交接是企业能否长期发展的关键。我国的家族企业创始于20世纪70年代末，初始的创业者年龄目前大多在五六十岁以上，他们面临最大的问题就是选择接班人。在企业的交接上，绝大多数创业者选择自己的儿子做接班人。万象集团的老总鲁冠球直言不讳地说要选择自己的儿子做接班人，其他如红豆集团、华西集团、横店集团、六通集团等也都是如此。 三、中国家族企业用人机制的成因 家族企业在全世界来说都有非常高的比例，在亚洲更是占有重要的地位，为什么我国的家族企业呈现出上面的种种现状，这里有它独特的形成原因。 1.中国传统文化的影响。家族企业的用人机制有其传统的文化背景，这就是“家族主义”。几千年一贯的宗法式的“家族主义”是中国传统文化的基石和核心，它包含了以血缘为纽带的家庭文化，家庭是社会