事业单位招聘.ppt.pptVIP

* 新增加岗位，不是一个简单的事情，它会给企业增加营运成本，会对原来的相关岗位形成影响，因此越慎重越好。在人力决策中，增加人力资源的数量是应该尤其慎重的，这一点和一个国家控制人口的数量在道理上是一样的。企业高层管理者和人力资源管理者在考虑增加一个岗位的时候，应该先问一下自己下列问题：（pp.5-6） 1、设立这个新岗位的目的是什么？ 2、为了达到这些目的，有没有其他方法“ 3、如果这个新岗位要有人来填补，那么未来5年的成本是多少？ 4、这个岗位对维持或改善销售的影响如何？对维持和改善收入的影响如何？对改善人的使用的影响如何？ 5、现在是谁在进行该岗位的工作？ 6、现在进行该岗位工作的人超时工作已经多久了？ 7、这个“超载”岗位的工作的部分职责能否转移到该部门的其他地方进行？ 8、在劳动力市场上招聘这个岗位的人员可能性有多大？ 9、该岗位能够维持存在至少两年吗？ 10、是否其他部门和雇员都认为这个岗位是必须的？ 11、这个新岗位对其他岗位的影响如何？尤其是对那些被它“抢走”了职责的相关岗位的影响如何？ 12、如果不新设置这个岗位，最坏会发生什么情况？ * 从图中可以看出，我所说的招聘是“大招聘”概念，即包括招聘、筛选和录用的过程；而狭义的招聘，只是本图中建立水池的工作。 如果说，企业的人力资源计划决定了企业需要多少和需要什么样的新雇员，那么招聘就是发现这些雇员的过程。 首先，招聘者要让比空缺岗位多的人知道有这些岗位的存在，并且诱导他们报名申请这些这些岗位。在这个阶段，招聘者要能够合理控制申请者水池的大小和质量。 其次，建立起了申请者水池之后，招聘者就开始了将水池里面的水 慢慢放掉的工作，即把那些不合作的申请者和与岗位不相匹配的申请者“放掉”。这就是筛选的过程，紧接其后的是录用过程。在这个过程中，招聘者必须让被拒绝的申请者带着对企业的好印象离开。因为他们还可能是企业的潜在消费者。 * 在进行招聘的时候，回答下列问题对确立一个好的招聘哲学是很有帮助的（pp.12-16）： 1、什么样的人能在您的企业中成功？企业所看重的文化应该成为招聘的标准。即与企业文化不能够融合的人，即使是有能力和技能，对企业的发展也不会不利。 2、招聘过程是否自相矛盾？招聘过程必须是前后一致的，有条理的，否则即使招聘完成，也会造成比较高的雇员流失率，或降低工作积极性。 3、从事企业招聘的人员，是否具备相关的知识？ 4、是否对招聘成本进行追踪和控制？ 5、是否持续不断地关注新的招聘来源？ 6、是否充分考察了应聘者的多面性？在招聘在应对那些喜欢接受新的挑战和责任的人，具有多种特长和兴趣的人，特殊对待。 7、是否关注并研究了竞争对手的招聘技术和招聘战略？从对手的招聘战略和技术中，可以发现供自己利用的思想。 8、企业在劳动力市场和人才市场上的声誉如何？一个企业的在这方面的名声如何，对于它能否吸引潜在的申请者有很大的影响。 9、你是在招聘“潜在的杰出领导者（good potential leaders）”还是在引进“温顺的追随者（good followers）”？ 10、招聘是一个双向交流过程，是一个双方确定心理契约的过程。所以应该同时考虑到双方的利益和得失。 * 外部影响（pp.19-23）： 经济影响因素： 人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和服务市场条件、通货膨胀压力、技术变革等。 政府管理： 政府对招聘的影响不仅体现在对就业的控制和各种就业的法律法规上，还体现在对经济的宏观干预和控制上，以及与人员流动有关的户藉制度上。 内部影响（pp.41-52）： 空缺岗位：其岗位分析（包括岗位描述和岗位说明）必然对招聘有影响。 企业的战略和经营目标、战略决策的层次、战略类型和企业文化，都会对企业的招聘及录用工作产生影响。 个人的因素（47-51） 能力的差别，心理学家对人的能力进行了分类：手工能力、创造能力、思考能力和运动协调能力。 动机不同，是存在于一个人内部的引导人满足自身需求的状态。 个人生涯设计不同 。 * 参见（pp.157-159） 在不同的国家、不同时期、甚至在同一国家的不同地区，每下一步的产出率都是不一样的。这些比例的变化与劳动力市场的供给直接相关，与劳动力供给的数量、质量直接相关。 如果需要的劳动力素质越高，产出比例会越小。这些比例的确定需要依靠丰