渠道维护工作涵盖的范围很广,凡是涉及到与.doc

渠道维护工作涵盖的范围很广，凡是涉及到与经销商之间的大事小情都在此范畴内，所以我们必须认真对待这个问题。维护虽不是轻而易举的事情，但只要找对了方向，下足了气力，并能做好坚持和创新，我们还是能够做好它的。以下几个维护的方面尤其应引起我们的注意，做好它们不一定会完全有效，但做不好它们肯定不会太有效。 （一）畅通厂商通联渠道。因为渠道开发的原因，经销商一般和初期开发的业务经理较为熟悉，以后许多事情都会第一个找到业务经理。但业务经理毕竟精力有限，不能样样娴熟事事躬亲，所以有些模棱两可的问题被业务经理答应下来，一些本该其他职能部门马上处理的事情被由于业务经理的忙碌暂时搁置下来，最后搞的厂商通联环节始终不能尽如人意。作为厂家而言，首先应该根据业务性质和部门职能划分，拟定一份简要可行的《业务衔接流程指导》，上面载明从订单、核款、物流、支持到监督投诉等全部流程环节，同时附上相关责任人的通联信息。让经销商知道该怎么做，遇到事情该去找谁联络。将此下发给经销商，要求他们按照业务衔接流程办理业务事项。确立好业务衔接流程后，我们就要严格的按照此去执行，这个时候业务经理也不能一味做老好人，经销商电话打过来的时候再不要全盘接受，而要说服指导他们按流程行事，这对厂商双方都有利，经销商会强烈的意识到为他服务的是整个公司，而不单纯是哪个业务经理。通联渠道能否畅通也取决于厂家内部部门间的分工和协作，为实现内部环节的良性发展，厂家应制定严格的制度来规范和约束流程中的各环节，从时间上保证，从速度上提高，对不畅环节及时进行处罚和修正，最终达到提高经销商满意度的目的。 （二）强调业务维护使命。业务经理不光是负责渠道开发的，更要肩负起责任区域的渠道维护。这一使命加身之后，我们业务经理要学的，要做的，会比以前增加许多。作为厂家而言，必须对业务经理提出具体的要求，例如：要求电话回访的频率不低于一月一次，上门拜访协助解决问题的时间间隔不超过两个月，只有首批进货没有后续订单的经销商比例不超过百分之四等等。同时对业务经理的执行情况进行监督考核，对不按要求行事的业务经理给予一定惩处。如果连业务经理的工作都不能真正到位，那么渠道的维护终将只是个空谈。 （三）发挥数据预警功效。防患于未然，是预警机制追求的理想目标，作为厂家而言要维护好经销渠道也要做好自身的预警，这里面公司各部门的信息沟通不可缺少，财务每月度的经销商渠道数据分析更是非常必要。哪一时期经销商的电话忽然多了或者少了，应引起我们的注意；哪一月份开始经销商进货量骤减或不再进货，应引起我们高度重视。我们的数据要客观全面，既有经销商群体横向的比较，又有经销商自身纵向的分析。要从数据里面发现苗头，并及时做出反应，必要的时候要派出业务经理或相关人员亲赴经销商处，找出是什么在影响和困扰经销商，并力争解决好经销商的问题，以便维系好、经营好我们的渠道，且不可不管不问任其发展。 （四）实现沟通多种多样。厂商是需要沟通交流的，经销商也愿意同厂家交流。在厂家同经销商面对面的接触上，经销商大会、经销商年会、经销商恳谈会、经销商联谊会，经销商培训会几种形式较为常见。但目前许多厂家在举办这些会议上并不热衷：有些厂家说开会耗资巨大，担心钱打水漂；有些厂家说开会流于形式，起不到什么作用；还有些经销商说开会弊大于利，经销商或会群起攻之。其实，这些担心和疑虑是完全没有必要的。相反，这些交流形式会让经销商感知厂家的真诚和执着，看到厂家的成绩和进步，理解厂家的欠缺和失误，学习同行的成果和经验，坚定自己的方向和努力。如果你不了解我，我不了解你，会密切合作并肩作战吗？做到坦诚相对，平和交流，彼此倾听，厂商的关系会走向和谐。 及时的发现渠道问题并快速解决它，维护工作才会赋予应有的意义。 **************************************************