人力资源管理师考试复习重点(二级第三版)招聘与配置资料.ppt

国家人力资源管理师鉴定培训招聘与配置 失败招聘的问题 一、人自身的复杂性导致招聘甄选的困难 素质能力的结构复杂性 人的掩饰性 二、甄选方法技术不过关 甄选标准有误——选人的标准是什么？老板VS岗位？ 甄选工具选择有误 缺乏系统匹配工作——人-团队-组织-环境 匹配 三、招聘甄选工作受到干扰 老板说…… 用人部门说…… 招聘专员说…… 招聘是一门艺术 微软公司在面试软件设计师的问题：“请问美国纽约市有几个下水道？” 通常会有几个答案。 答案１：“不知道。”答案２：“不知道，但是请您给我一天的时间，我会找到答案。”答案３：“您可以从市政府的网站找到答案。”答案４：“请问您要这个答案是要做什么用途呢？” 你猜谁会被聘请呢？ 通用汽车面试销售代表的时侯，会请应征者舒服的坐在会客室里等候。面试主持人共有三位，一排列开，坐在面对大门的另一面。整个面试室约有５０平米。除了面试主持人的桌椅以外，完全是空的，没有其他任何椅子。 当应征者被请进来，主持人第一句话就是：“请坐。”然后就会停下来看应征者的反应。 反应１：“左右看看，继续站着。”反应２：“走出去拿了一张椅子进来坐下。”反应３：“请问我应该坐在那里？”反应４：“请问我可以到外面拿张椅子进来吗？” 你猜谁又会被聘请了呢？ 工具选择体现功力 工具选择体现功力 招聘的基本问题？ 需要什么样的人？ 通过什么渠道招人？ 以什么方法测评人？ 以多高的薪酬招人？ 怎样与同行业竞争？ 招聘的定义 指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 一、笔试的概念 狭义vs广义 笔试的局限性 二、岗位知识测验的内容 基础知识测验 专业知识测验 外语测试 三、笔试设计与应用的基本步骤（6点） 四、笔试存在的问题与主要对策 五、笔试测验《考试大纲》的编制 六、建立规范的阅卷制度（3点） 七、笔试分析报告撰写（注意信效度、区分度概念） 八、笔试结果深层次的开发与应用（注意两种录用方式） 九、知识测验的题型设计 面试的内涵 面试的5个特点： 以谈话和观察为主要工具 双向沟通 明确的目的性 预先设计程序 双方地位不平等 面试的类型 面试的发展趋势 1、形式丰富多样 2、结构化成为主流 3、提问的弹性化 4、测评内容不断扩展 （知识、仪表+思维能力、反应能力、心理成熟度、动机、进取精神） 5、考官专业化 6、理论、方法不断提高 一、面试的基本程序 （一）准备阶段 （二）面试实施阶段 结束面试阶段 给应聘者提问的机会 不管录用与否，应在友好气氛中结束。 不急于下结论。 （三）面试的总结阶段 综合面试结果（综合评价、面试结论） 面试结果的反馈（录用面谈、未录用人员反馈） 面试结果的存档 （四）面试的评价阶段 面试评价是一个过程，不光是面试过程中的经验总结，还需要在后续过程中考察面试的效果。 二、面试中的常见问题 面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见 三、面试的实施技巧 充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通 面试地点的布置 STAR方法（行为描述面试法） （一）行为描述面试的假设前提 一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 如一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶一样，即一个人的行为具有连贯性的。 面试中可能遇到的问题和对策 应聘者的回答是理论性的、与所作所为无关；（应根据应聘者的实际言行，而不是根据其理论）（说的比唱得好听） 一个人知道正确答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。（最好的办法就是了解到他们过去行为的实例）（言行未必一致） 例 工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。 为了得到与行为有关的回答，考官可以问：“举一个当你…的例子”，“讲述一下你…的具体例子” 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 （一）构建选拔性素质模型 P166 （二）设计结构化面试提纲 （三）制定评分标准及等级评分表 （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 （五）结构化面试及评分 （六）决策 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 评价中心的三个作用： 1、选拔员工 2、培训诊断 3、员工技能发展 LGD；IB；CASE-STUDY；GAME 应聘者在LGD中的注意点 1、对自己充满信心。无领导小组讨论虽然是求职竞争者之间的“短兵相接”，但也不