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基本功问题 杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问 一个项目巨亏41.53亿是否会只是孤例？ 是业主方信用问题，还是自身管理问题？ 应该如何检讨当前行业内很热的国际化战略？ 中国铁建沙特轻轨项目或将亏损41.53亿元的消息近日成为业内关注焦点。中国铁建官方解释多将原因归于业主方，少有反思和内部问责，这意味着41亿的昂贵学费能否带来吃一堑长一智的回报还很难讲，笔者倒相信此类巨亏项目不会成为中国大型建企征战国际市场的孤例。我国大型建企高管层关注焦点远未转移到企业内部管理和经营理念价值观提升上来，这样的项目案例就不可能绝迹。 从媒体报道信息反映出，本项目并无政治、战争、自然灾害不可抗力的巨大影响。本项目的业主问题，无论在国内还是在国外，都属工程项目管理正常遇到的情况，如干涉分包、增减工程量、不履约、不按时完成任务。作为一个市场化承包项目，如果自身项目团队能力足够，商务、法律与技术人才齐备，这些因素应成为增加盈利之因素，现在却都成了巨亏之理由，实不应该，自身承担七分责任应不为过。而自身原因非常明显在于项目管理基本功十分低下，却冒险轻进，终于被套。 本项目从公开的信息分析，巨亏三大因素是工程量造价预算不准确、业主变更合同条款引起的签证索赔乏力和对当地法律市场环境不熟悉，这三大问题在国内的项目也属正常，项目的经营管理就管这些事，本项目管出如此大亏空，实属项目经营管理的基本功问题。 工程量和造价预算能力普遍缺乏，已成为我们整个行业的管理短板，特大型建企同样水平低下。鲁班咨询调查表明，即使在264家特级企业的清单投标项目中，投标基本不做工程量测算，只组一个综合单价，实行总价控制报价。甚至总价包死项目都不测算，敢于冒险投标承包，把希望寄托在过程签证和搞定对方的这两条后路上，企业和项目经营十分粗放。这既反映我国大型建企经营水平低下，主动放弃通过精确算量实施不平衡报价获取巨额结算利润和避免结算亏损的机会，同时也反映国内大型建企预算能力低下，预算人才大缺的困境。有的项目是想算，但没人算，或因未掌握先进的工程量计算技术，来不及算。中国铁建沙特项目是EPC总承包，按理是十分有利的承包方式，自主权较大，如能按照自己的方案精确测算工程量，本项目巨额亏损即可消除，而本项目最大问题恰出在工程量预算误差巨大，暴露出项目团队预算人才缺乏，预算技术与能力不足的巨大风险因素，这足以决定项目成败。 本项目所暴露出的预算能力问题，不仅是工程量的问题，还有一个是价格信息获取能力的问题。无法把握准所用材料设备的价格。其实即便是在总部所在地城市，在国内，我国大型建企都尚无能力准确掌握比较全面的工程所需的价格信息，我们至今还没有调查到一家大型建企具备动态、准确和种类全面的企业级价格数据库，更不要说跑到国际市场中去了。 本项目巨亏另一大主因是业主方变更合同条款，或变更图纸，或增加工程项目，或肢解分包，或插手采供。承包商若有足够合同管理能力，常规情况下这些因素都应属承包商可通过索赔增加利润的机会，现在都成了亏损因素，这要求我们建企有足够合格国际化的项目合同管理人才，才能通过索赔增加利润。这一定难住我们了，当前情形是国内建筑市场每年保持20%以上的增速，国内项目人才稀缺，如何准备充足的国际化人才，完全不现实。国际化经营管理人才要求会高很多，培养会难很多，周期会长很多，当前行业人才状况根本无法支撑一个行业的“走出去”战略。 本项目还有一个因素，不熟悉当地的法律市场环境，不能按自己意想的进度计划实施。这应是进入市场前必做的功课，或先拿小项目尝试，或通过联合当地熟悉的公司合作投标。因此，不熟悉当地法律环境更多的是自己的责任。 总而言之，本项目最大的问题是建企项目管理基本功问题，多反思自己，提升自己的内部管理，才能让巨额学费发挥些作用。如果众多建企企业家改变习惯思维，从中看出根源性问题，41亿的学费还是值得的。笔者最担忧的是，当事人多在找业主方和市场的问题，这样的恶例就还会再三发生，还会给国家和股东造成巨大损失。在国际资本市场上这样的事件一定应有高层被问责。 近几年国内建企在国际市场的表现，必须引起我们深刻反思近年在全行业提倡的“走出去”战略了。 值得深思的是，我国大型建企在管理基本功不足的情况下，为什么敢如此大胆弄险。笔者认为问题出在企业经营理念和企业价值观上，把几十年中国建筑市场的习惯思维与经营理念带到了国际市场，过程中想办法签证搞定是我们建企战无不胜的法宝，这样的企业价值观到国际市场折戟沉沙在所难免。 2009年中国几大建企将国内投标潜规则带到国外，遭世行严厉处分即是例证。2009年1月14日，世界银行公开裁定，包括中国建筑工程总公司在内的4家中国公司涉嫌在“菲律宾国家道路改善与管理”项目招标过程中存在着相互串标现象，并因此禁止这些公司参与世界银行融资的其他项目。 业内专家刘