生产计划培训详表.pptVIP

生产管理 借口的原因 没有办法、不可能、做不到： 1、用过去的方法没有办法------人员缺乏创新思维 2、0-100的极端感度，要么做100分，要么不做， 3、自己做没有办法、做不到，是要有别人协助才能完成------要学会谦虚、请教、要有团队意识，团队观念，善于利用团队力量。 公司的流程图 销售:接单,订单评审,客户管理，信息反馈,市场调研,市场分析及评估，等 技术:可行性评估,设计输入,设计输出,研发,图纸的制作，工艺的制定,试产,投产，过程跟踪，病历分析等 计划:订单负荷,生产指令，生产计划,分发各部门，物控,采购，跟催,供商交货,IQC,入库,材料管理，--------总称生产准备 生产过程:依据计划，制定日计划，人员的安排，设备设定,仪器设定，领料,预生产,计划跟踪，质量的控制,成本的控制等 交货:入库单,帐目,储存,OQC,装车 收款:财务收款,销售部门催款 服务：售前，售中，售后服务，服务报告,信息反馈 反馈：顾客状态，抱怨，退货，市场需求，制定市场方针,可靠度，品质等 生产管理重点 输入 投资源入 制度方法 责任人 监控 输出 生产计划流程 客户下单 订单评审 正式接单 订单管理 开立生产指令 排 PC流程 定大的生产计划 MC流程 PC流程 中计划 日计划 生产安排 投产 过程控制 检验 入库 发货 指令清点 指令结束 成本核算 反馈 MC流程 物料核查 请购 订购 供方交货 IQC 入库管理 领料 发料 接单周期 接单LT:客户下单 入库发货 生产LT:投产时刻 入库发货 采购LT:订购时刻 供货到厂 接单LT=采购LT+生产LT+宽放时间 减少接单LT的途径 采购LT： 1、外购 内购，2、远购 近购，3、设置安全库存 生产LT： 1、稳定工艺、保证质量减少返工，2、做好基础管理，减少寻找、等待的浪费，3、提高员工的工作熟练度，提高效率。 宽放时间： 1、增加部门之间的信息沟通减少中间环节时间的浪费，2、优化程序，提升效率，3、稳定设备，减少因设备故障导致的时间延长。 生产计划的四要素 产能 物料需求 途程计划 生产标准工时 生产计划管理的条件 明确做什么 工作项目 明确何时做 时间表（开始/完成） 确定谁来做 责任人 订单评审 评审目的 评审要求 评审项目 评审目的 在接单的第一时间，把所有问题都摆在桌面大家讨论，避免事后出现问题 评审要求 客户的要求是否全都明白 客户的要求不明白的是否确认 客户的要求是否能满足 评审项目 业务：品名，规格，数量，交期，单价，付款方式，交货地点，包装方式等 技术：样品承认，零件图，组装图，工艺，规格书，BOM表，设备，工装等 采购：如期供货 品管：客户需求质量条款能否做到 生管：交期（订单负荷，产能） 订单管理 订单总表 指令开立日期 影响因素： 1、接单LT 2、订单量 3、设备、工装负荷 4、指令开立宽放时间 指令号码 不重复 扩充性 指令开立日期日制定 指令批量 经济加工数量 经济加工数量-----由制造成本和材料储备成本共同决定。 BOM表 可行性评估后建立（技术部门） 设计编号 品名 规格、型号 损耗 客户 指令号 数量 交期 交货日期 预计交货日期 实际交货日期 可根据实际交货日期与预定交货日期的比差来考核客户，制定生产部们中的客户级别。 生产计划 大计划------以订单LT为依据 中计划------以生产LT为依据 日计划------以中计划为依据 大计划 依据：指令开立后随即排入（接单LT、订单量、设备工装负荷、指令宽放时间） 功能：掌握订单负荷，产能负荷----作为订单评审、增产或减产计划的参考依据，作为设备、工