g7-新丰田生产方式第12章.pptVIP

少而精的实现——改善活动 第七组 组员：陈方、曹文平、于荣泽 消除生产率与人性之间的冲突 一、无效作业和有附加价值的作业 二、削减作业人员人数 三、作业改善和设备改善 四、推进自动化时的问题和方针 五、作业改善中的尊重人性 六、合理化建议制度的真正目的 和优点 七、同看板方式表里一致的改善活动 八、QC小组的构成与课题 九、现场改善的分析方法 十、多工序操作现状分析的各种概念 十一、改善结果综合业绩评价的尺度 Thank you! 消除生产率与人性之间的冲突 在丰田公司，通过被成为QC小组的先集体活动，在各个工作场所采取致力于自主改善活动的措施，由此解决生产率和人性之间的冲突问题。 应该改善的对象是各种各样的：为了排除无效动作的手工作业的改善，为了避免不经济的使用人力资源的引进新式设备和设备改造，材料以及消耗品利用方法的改善和节约，设备布局的改善—都是改善活动的形式。这四种形式的改善活动，都是通过国外也在采用的合理化建议制度起很大作用的先集体聚会开展的。 除次之外，看板方式也起者促进提高生产率的改善作用。恐怕被赋予面向提高生产率动机的生产管理方式，除了看板方式以外就别无其它了。表示这种工作场所中看板方式、改善活动、QC小组、提高生产率、提高士气是如何相互关联的是下图 一、无效作业和有附加价值的作业 （一）所有的现场作业可以分成三种形式 1 纯粹的浪费：完全没有必要的活动，必须马上排除。等待、中间产品的堆积码放、二次搬运等，都属于这一类别。见下图 2 没有附加价值的作业。虽然本来就是无效作业，但在目前的作业条件下可能还必须干的作业。 3提高附加价值的实质性作业。通过加工，增加原材料和半成品价值的变形或者加工作业。零部件组装，原材料的锻造，齿轮的回火，车身的涂装，都属于这一类。 （二）提高附加价值的实质性作业非常少 提高附加价值的实质性作业通常不过占全部作业中极小的一部分，大多数作业只是在加大成本（见下图）。如果增加提高附加价值的实质性作业的比例，就可以减少每一个单位产品所需要的劳动力，其结果，自然也能减少各工作场所的作业人员人数。因此第一步是排除纯粹的无效作业。第二步是消除导致不合理增大成本的情况，尽可能排除没有附加价值的作业。最后还必须经常认真调查提高附加价值的实质性作业本身，探讨能否提高这种实质性作业的、所占的比例。具体的说，就是适当引进自动化设备，把现在用手工进行的作业让机器去做就可以了 。 二、削减作业人员人数 （一）消除无效的等待时间，减少作业人员人数 削减作业人员人数的第一步是测定每个作业人员的等待时间，修改标准作业组合将等待时间排除。这种等待时间常常潜藏在过剩生产的背后，决不会暴露在明显的地方。这时，庞大的库存堆积在生产线的后面和中间。结果，搬运这些库存，堆放这些库存经常被看成是工作的一部分。在丰田公司，把这种事情看成是制造过剩的浪费，通过起削减库存量作用的看板方式把这种制造过剩的浪费搞的清楚明白。看板在排除无效作业方面，与作业标准化同样起着重要的作用。 事例 循环时间 1分钟 作业人员 A B C D E F G 各作业人员都存在等待时间 消除等待时间，减少作业人数 循环时间 1分钟 作业人员 A B C D E F G 对作业人员的作业再分配 （二） 为了消除浪费运行作业再分配的三个原则 1在测定每个作业人员的等待时间时，该作业人员如果完成了分配给自己的作业，必须彻底什么也不干的站在作业场所。 2削减一个作业场所的作业人数时，首先必须从该工作场所最优秀的作业人员中调配。 3如果把作业才重新分配给作业人员A和E的话，就不要把作业人员F的0.75分钟等待时间平均分配给剩下的六名作业人员。 三、作业改善和设备改善 首先从手工作业的改善入手 改善对象有2种 作业改善和设备改善。丰田公司，这两种改善方法中，比设备改善先行，首先要进行手工作业的改善。理由如下： 1 从费用与效果对比的观点看，改善设备可能不支付工资。不要忘记无论什么样的改善，它的目的都在于削减作业人员人数。这个目标如果通过作业改善能够实现，实施新计划就不需要费用了。 2虽然作业的改变如果有必要以后还能恢复过来，但是设备的变更却不能如此。 3设备改善如果在作业改善之前进行，常常会失败。因为自动设备不具有操作上的灵活性，所以只有在全部作业都实现标准化的情况下才能首尾相应的编排到生产线中。 四、推进自动化时的问题和方针 一、 明确区别省人化和省力化 二、 保持作业人员人数的弹性的两个方针 1不是单纯