区域项目管理七步法概要.docx

七步：初期沟通—10%立项评估—20%需求分析—30%方案制定—40%竞争及招投标—50%-70%商务谈判—80%-90%谈成结束—100%案例分析：销售员——赵云；赵云的上级主管是——诸葛亮最终客户是一个教育行业用户——蜀国大学决策链：校长（刘备）、网络中心主任（关羽）、工程师（张飞）、副主任（马超）用户背后的渠道——真三国科技公司竞争对手——赛门铁克；竞争对手的支持渠道——曹操科技公司第一步：初期沟通—10%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）1★客户是否已经了解我们的主要业务范围？是□否□2★客户在哪一块更感兴趣?在这一块，还跟接触过哪些厂商的产品？客户为什么对这一块感兴趣？是□否□3★客户是否明确下一次的具体交流时间？是□否□第二步：立项评估—20%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）1★客户最高决策者/机构已讨论通过或签字是否上该项目?是□否□我们从项目的支持者或内线或背后的渠道了解到项目已立项——我们初期的内线（张飞工程师）告诉我们这个项目关乎校长（刘备）的乌纱帽，是必须要上的，并且刘备已经同意上该项目了。客户已明确告知设备上线的大概时间和规划客户的高层是否在正式的场合要求IT人员完成或者解决某些问题2★资金预算已到位?是□否□资金来源是什么？（是否是客户自己出钱；是否是政府财政预算；是否是运营商出资……等）——政府拨款的“评优”专项资金3★是否已从商机转变为项目是□否□从商机转变为项目的标志为项目已立项、资金已到位——资金已到位4资金预算分布已明确（容灾多少预算、服务器多少预算……）?——用户总预算50万，其中服务器大约20万，我们这部分预算30万是□否□从客户角度出发我们要关注整个项目，而不仅仅是我们的产品本身明确客户资金预算的分布有助于我们后期商务价格或招投标分析使用第三步：需求分析—30%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）1★我们是否已清楚“客户要解决哪些问题”？是□否□具体细分行业需求可以参照《细分行业需求描述表》，里面已经收集了180个需求描述信息——选课系统/一卡通/数字化校园等应用系统的容灾如果不解决会有什么后果？对谁的影响最大？——校长（刘备），原因是学校迎接“评优”工作2★客户的需求要求在什么时间内解决?是□否□客户已明确告知设备上线的时间为今年XX月底前为什么要在这个时间前完成？是因为要花掉年底预算还是世博会前要实施……等——今年7月份“评优”工作，这几个系统绝不出现不稳定的问题3★需求已明确，并转换为“商机”？预签金额是XXX万——20万已确认客户的产品线选择倾向（AnyBackup、AnyShare、Tx3）——PX1200是□否□进入“销售机会”明确客户的产品倾向，以及能预估出我们签约的金额商机的来源有很多，包括测试项目咨询：网上咨询，来电咨询，EDM反馈，市场活动参观公司行业渠道商报备主动拓展的中长期客户4★我们的方案是否有竞争优势？是□否□客户是否有其他替代方案？是否有其他竞争对手或其他渠道在参与该项目？——赛门铁克，曹操科技公司我们的技术方案是否具有屏蔽性的特点？——我们了解到工程师（张飞）是个大老粗，不懂英文，强烈要求支持中文操作界面，我们的设备配置简单，纯中文人性化界面，而竞争对手赛门铁克则不支持；另外由于张飞是直接负责这个项目实施的老师，他并不希望这个项目给他个人带来太多的工作量，他希望能够在不需要客户端安装任何软件或者插件的情况，提升用户的访问速度。同时网络中心主任（关羽）由于经常在外地出差，但也要时刻关注学校网络的运行状态，他希望网络有任何问题故障能第一时间通过手机短信的方式了解到。另外关羽主任希望这个系统能提供智能报表，实时了解链路与服务器的运行质量。5我们是否已确认客户需求的来源？是□否□需求如果是决策链高层提出来，则必须重点向高层汇报、做高层工作，确认我方产品对对方需求的很好解决——校长（刘备）要确保“评优”工作不能出错需求如果是使用者提出来，则要确认对方高层是否审批通过、是否有预算6我们是否清楚需要什么样的产品和方案才能解决客户的需求？是□否□客户已告知需要的产品型号及模块配置客户对自己关心的某个技术、产品问题询问的非常仔细我们已弄清客户立项原因及客户问题所在7客户的网络结构以及已部署的设备和主要的业务情况是否已清楚？是□否□销售人员可以当着客户的面主动画出网络结构，如果有画错了的地方，客户一般会及时纠正，最终得出用户正确的网络结构图销售人员主动提出希望参观客户机房，通过参观机房把已部署的设备品牌及型号记录下来第四步：方案确定—40%序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根