第4章立项管理与结项管理试卷.ppt

4. 可行性分析 4.4.2 简单直观的估计方法 产品规模估计方法 （1）项目规划小组先分解产品的功能，制定“产品功能分解与规模估计表” 。软件规模的度量单位主要有：代码行、对象个数、页面数等等。 （2）规划小组各成员独立填写表格。 （3）汇总每个成员的表格，进行对比分析。如果各人估计的差额小于20％，则取平均值。如果差额大于20％，则转向第（2）步，让各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于20％为止。 4. 可行性分析 4.4.2 简单直观的估计方法 工作量估计方法（步骤与规模估计相似） 先估算开发工作量。一般地可以把开发过程划分为需求开发、系统设计、实现、测试四个阶段，分别估计每个阶段的工作量，然后累计得出总的工作量 再估算管理工作量。一般地，项目的80％以上的工作量用于开发，20％以下的工作量用于管理。 4. 可行性分析 4.4.2 简单直观的估计方法 人力成本估计方法 如果已经估算出项目的工作量，那么估算人力资源成本就比较容易。每人每年的成本显然高于年薪，因为每个人除了拿工资外，日常还要消耗公司资源，公司要额外支付各种保险金等。 一般地，对于软件企业，每人每年的成本大约是其年薪的1.5至2.0倍（姑且称之为成本系数）。如果成本系数太高的话，表示该公司要么福利极好要么铺张浪费；反之如果系数太低的话（最低为1.0），表示该公司福利极低。 简单的案例：如果乙方想承包甲方的项目，假设乙方估计该项目的工作量为10人年，乙方人员的平均年薪为8万元，成本系数为2.0。请问乙方的人力资源报价如何？（设备成本、差旅费等等另外计算） 乙方的人力资源报价应该是 10×8×2.0＝160万元吗？不对，如果这样报价的话，乙方的老板只好喝西北风了。报价必须考虑利润，假设双方可以接受的利润率为20％，那么乙方报价应该是160×1.2＝192万元。 乙方应该把报价的详细清单（不是最终结果）给甲方看，表明这个报价是合理的，而不是狮子开大口。甲方要检查这个报价清单，尽可能把里头的“水分”挤出来。双方必然有个讨价还价的过程，如果想说服对方，一定要拿出经得起推敲的数据来，以理服人。否则双方尽是胡侃，最后在酒桌上解决，这是比较低俗的商业谈判（也算得上是国粹了），不值得大家效仿。 4. 可行性分析 4.4.2 无效的项目估计 在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，例如： （1）项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干； （2）除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利； （3）项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件。 如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了，你进行科学地估计还有啥用？这样的项目在国内并不少见，如果你碰上了，那么就自认倒霉吧。 4. 可行性分析 4.4.3 成本收益分析方法 项目的成本/收益分析应该从经济的角度考虑打算进行的项目是否值得投资。成本估算的目的是对项目的投资。经过成本估算后，得到项目开发时所需的费用，该费用是项目的投资。而投资是现在进行的，效益是将来获取的，项目开发后有多少效益，不能简单地比较成本和效益，还应该考虑货币的时间价值。 货币的时间价值 通常采用利率的形式表示货币的时间价值。假设年利率为i,如果现在存入P元，则n年后得钱数为F。 F=P(1+i)n 反之，若n年后收入为F元，则这些钱现在的价值是： P=F/（1+i）n 4. 可行性分析 4.4.3 成本收益分析方法 2. 投资回收期 投资回收期就是使累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间。通常用它衡量一个项目的价值。 3. 纯收入 纯收入为整个生命周期之内系统的累计经济效益（折合成现在值）与投资之差。 4. 投资回收率 P=F1/(1+j)+F2/(1+j)2+…+Fn/(1+j)n 其中：P是现在的投资额，Fi是第i年年底收益，n是系统的使用寿命，j是投资回收率。 4. 可行性分析 4.5 SWOT分析 SWOT代表强项（Strengths）,弱项（Weaknesses）,机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法，核心问题是： 我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？ 我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？ 市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？ 什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？ 一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。而对于许多采用成