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战略制定与分解—— 如何开展有效的战略管理;重庆胜任力企业顾问管理有限公司;秦 连 简介;;第一部分 企业战略和战略管理;什么是战略？;扁鹊的医术并不高;什么是战略？;什么是战略？——我的理解;基本原则：满足战略的属性;介绍战略的一种分类方式;战略的一种分类方式 ;第一部分 企业战略和战略管理; 一、行业组织模式; 二、资源基础模式;;四、战略管理的五项基本任务 一般而言，在整个战略管理过程中，主要涉及五项基本的管理任务： 1.制定愿景与使命 明确企业未来的业务组成和前进方向，描绘企业所要从事的事业，使整个企业有一种目标感。 2.设置目标体系 将企业的愿景和使命转换成具体的业绩指标。 3.制定战略 分析并明确企业的外部机会与威胁，内部优势与弱点，选择并形成战略，以实现目标。 4.实施战略 包括制定战术和政策配置资源，建立有效的组织结构、控制体系和报酬激励制度，培育支持战略实施的企业文化等，以有效地执行所制定的战略。 5.评价与控制 由于内外部因素均处于不断变化之中，所有战略都必须进行不断的动态调整，包括重新审视内外部因素，评价绩效，采取纠正战略。 ;外部分析;企业的战略体系是从明确自己的使命开始的，同时包括企业愿景、价值观、发展规划、阶段目标，以及实现和达成以上愿景和目标的路径、思路、行为准则、行动计划等内容。;战略管理的逻辑和流程;;;战略研究需要收集的主要信息和资料;常用的信息收集方法;;一、内部分析框架的理论根源Base of Interior Analysis Framework;有形资源 ;三、内部分析框架:VRIOInterior Analysis Framework:VRIO;内部分析框架:VRIOInterior Analysis Framework:VRIO;泡笔黔染梨惫癸耍彻漆跳怜坎吱愉慢蒋诅色坷晾鹊秩储陀蕾玛沦夫睬兑泪战略制定与分解——如何开展有效战略管理战略制定与分解——如何开展有效战略管理;基于资源基础理论的竞争优势的内在逻辑链 ;四、识别内部优势资源和能力的另一个方法价值链 Value Chain分析;两种基本的企业内部价值链 Value Chain模型;价值链 Value Chain分析---识别内部优势资源和能力;;1、列出在内部分析过程中确定的10－20个内部关键因素。 2．给每个因素以权重，其数值范围由0.0(不重要)到1.0（非常重要）。 3．为各因素进行评分。1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。 4．用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5．将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 6．加权总分中间水平是（4＋1）÷ 2 ＝2.5，远低于2.5的企业内部状况处于劣势，远高于2.5的企业内部状况处于优势。;七、在确定企业服务的领域后，我们还需要分析在该领域或该行业中要取得成功的关键因素（KSF）;;一、企业一般外部环境的构成;;一般环境关键因素分析的PEST分析框架;一般环境因素细分;一般环境分析的结构 Structure of Analysis of Generic Environment;二、行业分析的理论框架： S－C－P 结构–行为–绩效模型 The structure-conduct-performance model ;; 应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低；二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。;1、高竞争者威胁的行业特征 行业中企业数量多且规模相当 缺乏产品差异及顾客转换成本低 行业需求增长缓慢 生产能力只能以一定的规模量增加 行业中存在剩余生产能力 固定成本及存储成本高 竞争者的多样性 退出壁垒高;3、高供应商威胁的行业特征 供应商所在行业由少数企业支配 供应商所提供的产品是高度差异化的 供应商不受替代品威胁 供应商前向一体化的威胁大 企业不是供应商的重要客户;四、外部因素评价（EFE）矩阵 External Factor Evaluation (EFE) Matrix ;外部因素评价（EFE）矩阵 External Factor Evaluation(EFE) Matrix 1．列出在外部分析过程中确认的10－20个外部关键因素。 2．赋予每个因素以权重，其数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。 3．按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1－4分。“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”则代表反应很差。 4．用每个因素的权