关系营销要点.ppt

* 7.4 同分销商关系管理 独家分销关系 在一个地区只选定一家中间商或代理商，实行独家经营。独家分销是极端的形式，是最窄的分销渠道；适用于技术性强的耐用消费品或名牌货。 选择性分销关系 选择性分销介于密集性分销与独家分销两种形式之间，即有条件地精选几家中间商进行经营，比独家分销宽，比密度性分销窄，适合于各类产品。 * 7.4 同分销商关系管理 3.形成理想的销售渠道 切实分析自己的顾客、产品特性，规定渠道成员相互间的权利和责任，规定交货及结算方法，协商并确定促销及代培技术，信息及统计具体事宜。 * 7.4 同分销商关系管理 三、使渠道关系稳定的几点策略 1.渠道创新 一味地盯住传统销售通路不放，或者一味地实现通路扁平化，甚至自建终端，都过于片面。我们应该树立这样一个观点：在变化中求稳定，在稳定中求发展，才是新时代的通路的最佳策略。 * 7.4 同分销商关系管理 2.合适的，才是最好的 激进极右派 认为自建终端最好，但是自建终端看起来省去了中间商的利润，其实在建设成本上来看，往往更高！办事处、人员、交通、差旅、监控等费用，累计起来，往往把企业拖入到财务监控周转的困境，一旦某一环节出了问题，也很可能使渠道陷入危机。 * 7.4 同分销商关系管理 保守极左派 认为分销商越大越好，直接把产品“卖”给了分销商，由分销商一批、二批去打通渠道，是最安全的做法。但是这种结构不灵活，一旦终端销售不畅，分销商“移情别恋”。 * 7.4 同分销商关系管理 求全派 总是把战线拉得太长，恨不得连“太平洋”都能分销他们的产品。事实上，过长的网络无法掌控，结果往往在高昂的费用预算下，使企业陷入渠道管控的困境。 * 7.4 同分销商关系管理 求大派（并不关注） 认为中间商越大越好。一个中小品牌，即使进了大分销商的网络，也可能因为该分销商没有精力专推你的品牌，进而也使得品牌在其网络里，放任自流，不受宠爱。而企业也往往因为高昂的费用与无奈的终端销售力，而陷入困境。 * 7.4 同分销商关系管理 讨好派（过度让利，作用减弱） 认为对经销商的激励越大越多，利润越高，渠道就会越稳定，经销商就会卖力推动。其实不一定，过度的让利，往往会让经销商养成一种惯性心理，一旦出现反复或有利益更高的品牌时，就会出现跳槽现象。 * 7.4 同分销商关系管理 如何建立黄金渠道？ 制定合适的渠道战略：兼顾产品特性和客户需求；兼顾各方利益平衡；高效，保持活力，避免简单的批发商和代理商模式的束缚。 避免无所谓的渠道冲突：平衡各方利益。 避免渠道束缚：采用合理的多渠道策略。 * 7.4 同分销商关系管理 3.通路增值 分销商希望一是经销的产品能提供长期连续的利益，成为利润增长点；一是在厂家的支持下，不断发展壮大自己。并不是简单的买卖关系，而是伙伴合作关系，通过对利益的平衡、技术支持和专业培训等手段达到目的。 * 7.4 同分销商关系管理 这主要有以下一些元素可供参考： 赢利空间。厂家应该在利益平衡的前提下，不断地为经销商提供更广阔的赢利空间，调动经销商的积极性。 技术支持。厂家应该给予更多的支持与帮助，让经销商在走向专业化的过程当中，不断提升自身的经营能力与层次，增加经销商的信心。 * 6.1 概述 三、选择供应商时应综合考虑以下指标 1.考虑指标 （1）质量 包括原材料标准、产品标准的一致性、产品质量的稳定性、原材料和零部件的可替换性。不仅从商品检验，而且应考虑供应商的质量检测系统是否完善、是否通过ISO9000等 （2）价格 不一定最低，但应最匹配，由于地理位置不同，应考虑运输费用 * 6.1 概述 （3）交货提前期 之前之后交货都会不利，应充分考虑供应商生产能力与计划、生产商生产能力与计划、库存因素和配送因素等 （4）批量柔性 能够非常快地从生产一种产品或零部件转向生产另一种产品或零部件 （5）财务状况与信用标准 （6）内部管理，如整体服务水平 * 6.1 概述 2.注意 自制与外包：外包后将精力集中于核心能力 单一与多家：关系密切质量稳定采购费用低，但无法比较，容易失去可能的更优秀的供应商，一旦有问题会影响企业的经营活动 国内与国外：地理位置近，可以实现准时生产和零库存；提升技术含量，扩大供应来源 直接与间接：影响重大则用前者，可以避免中间商加价降低成本；影响不大用后者，节省企业的采购精力和费用 * 6.1 概述 3.绩效管理 与优秀的合作淘汰差的，反馈，促进改善，为长期合作打下基础 质量指标 供应指标 经济指标 其它：对定单、交货、质量投诉等售后服务是否及时反应，合作态度、沟通手段、参与开发等 * 6.2 供应商关系管理 一、同供应商展开合作 建立长期伙伴关系，这是最高层次的合作关系。共同分析成本、加强沟通信息共享、实现准时制