第二章战略人力资源管理资料.ppt

表2-4 中国东部与西部的文化差异 比较内容 东部地区 西部地区 管理理念 开放、前沿 保守、谨慎 价值观念 生活质量、自我实现 长官晋阶、地位显要 自我保护 弱 强 生活期望值 生活富裕、紧追西方 均贫富，只要小康 团队精神 自由主义、个人主义 集体主义、团队精神 职业期望 重商轻官 重官轻商 层级观念 追求民主 服从上级 性格 温和 豪放 融合度 易于与他国他民族融合 较维融合 第二章战略人力资源管理 主要内容 一、知识经济时代人力资源管理所面临的挑战 二、战略人力资源管理 三、跨文化管理 一、知识经济时代人力资源管理所面临的挑战 (一）社会经济的变化 1.经济全球化(globalization) 改变了市场竞争的边界 要求感知全球市场与产品的微妙差别 理解并接受全球范围内的不同文化 全球范围内的资源共享 全球性规模经济与地方性灵活反应 从国际来看，人才竞争日趋激烈 美国： 多次修改移民法，规定只要专业精英，可以不考虑国籍、资历和年龄； 凭借留学途径收割人才 利用跨国公司就地取材 朗讯科技在中国的贝尔实验室录用我国400多位博士和硕士。 利用猎头之网搜索人才 利用办学设奖超前揽才 因特尔公司与中国科协达成协议，定期邀请中国中学生代表团美参加“小诺贝尔奖”科学天才选拔赛，并出资5亿美元启动“未来教育计划。” 2.社会知识化 学习型社会的到来 知识工作者在企业中的作用增强 知识管理能力成为企业成败的关键 持续学习是企业的战略性武器 企业要快速地将技术应用到改善自身运营的任务中 讨论：知识的分享和传递 一个组织者若想有效进行知识传递,就应该雇佣聪明的人,并通过精心策划的机制促进组织成员的知识共享。 员工不愿意进行知识分享，知识分享会使自己丧失竞争力,而且企业也不强制分享。 组织对知识性员工实施职业生涯管理,通过组织承诺的中介作用,显著影响员工知识共享的意愿和行为。 组织内的共享局面不是意外收获,而是组织特定组织知识管理体系的有效产出。 讨论：知识型员工的管理 知识型员工的特点： 自我管理；不断创新；不断学习且教学相长；工作的质比量重要；生产工具在两耳之间。 ----彼得.德鲁克 讨论：知识型员工的管理 “知识型员工不愿意遵从商业社会从100年前的军队中沿袭下来的命令和控制的管理模式，雇佣问题的重点也快速地从体力劳动者和文职人员转向知识型员工。” 管理者需要更新人力资源管理体系和管理方法。 3.信息网络化 空间距离感的消失 企业内部权力的重新分配 工作时间与工作方式的重新定义 4.人口城市化 富余劳动力大量从农村转移到城镇 员工组成多元化（整合成差异与共性共存的集合体） 处理文化与价值观的冲突 不同类型员工的公平问题 非传统工人的转变对人力资源提出挑战： 非传统工人（nontraditional workers）包括身兼数职的工人、“临时性的”或“非全日制”工人、从事倒班制的工人。 在美国，约有10%的美国工人（1300万人）属于非传统劳动力范畴，其中约有800万人是独立的承包人，即受雇于某一特定项目，项目完成后便离开。 （二）企业管理的变化 1.企业生存基础的变化 兼顾员工满意度、顾客满意度、股东满意度。 2.企业发展源泉的变化 货币资本→人力资本 3.企业发展战略的变化 资源的争夺→市场的争夺→能力的培养 4.企业组织形态的变化 虚拟组织、动态联盟将成为未来新的组织形态 业务外包、联合、兼并、分立将成为企业经营中的经常性活动 5.企业活动内容的变化 产品与服务的生产与销售 →知识的创造、应用与转移 讨论：虚拟组织和人力资源管理 虚拟组织：“在旁观者看来，它将是无边界的，在公司、供应商和客户之间有着可渗透的和不断变化的接触面。从公司内部来看，这不再存有传统的办公室、部门和不断根据需求而重新形成的经营分部，而变成一个无定形的组织。” 虚拟组织是技术、专门知识和网络复杂的综合，它使用技术塑造了一个变化、灵活的组织，满足客户的要求。 虚拟组织的常见特点：跨越组织边界、核心能力、知识共享、地理位置分散、不断变化的参与者、参与者的平等性、电子沟通。 6.高绩效工作体系 (high-performance work systems,HPWS) 90年代初，美国劳工部为高绩效工作组织定义了几个特征：技能多样化的工作团队、一线工人授权、更多的培训机会、员工管理合作、追求质量和消费者满意。 人力资源管理活动有利于这些特征的形成。 6.高绩效工作体系 (high-per