第四章组织文化.ppt

第四章 组织文化 企业文化挽救了电视机厂 美国德克萨斯州一家电视机厂，因经营不善而濒临倒闭，老板决定请日本人来接管。七年后，产品的数量和质量都达到了历史最高水平，日本人靠什么？就是靠尊重人的优秀企业文化。表现在：第一、接管之初，新任经理把员工们召集在一起，不是指责嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡聚会，向每位员工赠送一台半导体收音机。第?? 二、日本经理主动地拜会工会负责人，希望“多多关照”，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与日本人靠拢。 第三、工厂生产有了起色以后，日本经理把以前被该厂解雇的老职工全部找回去重新任用，以培育工人们的“报恩之心”。 一位农民来信说自己的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，还带着一台新冰箱。赶了200多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常了。海尔管理层却就此进行认真的反思：绝不能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，要把说明书写得让所有人都读懂才行。 1994年夏天《青岛晚报》发了一则报道，谴责本市一名出租司机把顾客买的海尔空调器拉跑了。海尔知道了这个消息后，给这位顾客送去了一台空调器。这条消息再次成为新闻，社会舆论一致赞誉海尔助人为乐，但海尔人认为：这件事真正的责任还在企业身上，如果我们把空调器直接送到顾客家里，就不会出现这样的问题了。由此，海尔酝酿推出了无搬动服务。 四川一位顾客反映海尔洗衣机质量不好，出水口经常被堵住。经过了解，原因是他经常用洗衣机洗红薯。技术人员得到这个信息认为太荒唐了，洗衣机怎么可以用来洗红薯呢？但海尔认为，这是一条非常宝贵的信息，说明顾客有了这个需求。后来，海尔就推出了一种既可以洗衣服又可以洗红薯、洗土豆的洗衣机 洗衣机销售淡季在每年的5月至8月。为什么夏季衣服换得勤，买洗衣机的反而少？客户反映，不是夏天不需要洗衣机，而是因为市场上的洗衣机容量都大，一般是5公斤左右的，夏天衣物少，用起来不方便。为此，海尔开发了1.5公斤小型洗衣机，不仅在国内淡季市场大受欢迎，还大量出口。　 总裁受批评 在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？” 总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。 惠普研发有限合伙公司（简称HP），位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑。 灵活的上班时间 “开放实验室备用品库” 容忍个人的不同需要 用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。 沃尔玛：尊重每一位员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球114万名（美国88.5万名，国外25．5万名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 企业文化的软约束力 在谈到企业内控的时候，往往想到的更多的是如何建立更加完善严格的企业内控制度来约束员工、领导的行为，如何通过组织结构的调整保障企业内控的执行等等，但这些只是为了实现企业内控所采取的“硬约束”，事实上有些企业尽管有着比较完善的制度，但依然会触发一些风险，因为虽然有制度却有人不遵守，正如美国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会在其COSO报告的整体框架中也承认“无论内部控制设计得如何完美，执行得如何良好，它也只能对企业所要达到的目标……提供合理的保证。”中美嘉伦认为，真正能够影响到人的行为，让员工自觉自愿的执行制度的则是一个企业的文化。如果说一个企业的组织机构是企业内控的躯干，内控流程和制度则是内控的血液循环系统，那么企业文化则是企业内控实现的真正的灵魂所在。 麦当劳的文化形象 * 第四章 组织文化 ”秃头论证“理论 奥克斯空调公司有一套著名的“秃头论证”少一根头发能否造成一个秃头－－回答说不能；再少一根怎么样－－回