管理学精髓PA4：项目管理之整体管理.ppt

4.2 制定项目初步范围说明书 项目初步范围说明书 1、初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述和项目边界； 2、范围说明书是主要项目干系人，尤其是甲乙双方对项目范围达成共同理解并进行确认文档。 4.3 制定项目管理计划 是指统筹管理的专题要素 4.3 制定项目管理计划 项目管理计划包括： 项目范围管理计划； 人员配备管理计划； 沟通管理计划； 风险管理计划； 采购管理计划； 进度管理计划； 费用管理计划； 质量管理计划； ………………. 4.4 指导与管理项目执行 4.5监督和控制项目工作 4.5 监督和控制项目工作 监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。 4.6 整体变更控制 4.6 整体变更控制 项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。常见的引发变更请求的原因如下： 含义 举例 一个外部事件 An external event 市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更 产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission） 软件需求分析时，对某个模块定义不清楚 项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission） 原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行 一个有增加值(Value-adding change) 的变更 市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低 应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan) 由于发生特定风险，需要调整项目计划 4.6 整体变更控制 组织结构 项目变更控制委员会（CCB）是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否变更，但不提出变更方案。 项目经理的作用： 响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；依据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。 理性沟通 流程化沟通 4.6 整体变更控制 变更申请 项目阶段 变更影响大小 应对策略 遵循变更控制程序 说服客户取消 提交变更申请 计划、执行期 后期或收尾 大 小 大 小 遵循变更控制程序 签订新合同 4.6基线与变更申请 基线 基线是软件配置管理的一个重要概念，是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程进行改变。可以根据定义的生命周期模型和项目特征来定义基线。基线的作用是把各阶段工作的划分更加明确化。 变更申请：项目管理者建立起一套变更申请（CR）表格，由项目变更控制委员会来负责受理变更申请。 案例分析 老聂是一家国内知名系统集成公司的项目经理，目前负责东南沿海某省的一个建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此老聂自己制定了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息网络中心组织和领导，信息网络中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的人事处直接向老聂提出变更要求，有时是甲方的营销部直接向老聂提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，老聂试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么老聂跟他们有不同的理解。因此老聂因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。 问题一：结合你的项目管理经验，简要分析产生上述问题的可能原因 4.7 项目收尾 4.7 项目收尾 要完成项目的整体收尾，有两个过程是必须的： 管理收尾过程 ?收集项目记录 ?分析项目成败 ?收集汲取的教训 ?项目信息存档 合同收尾过程 ?结清与了结项目的所有合同协议 ?产品核实并将信息存档 ?如合同中有具体规定条款，则必须成为本程序的一部分 ?合同的提前终止属于合同收尾的特例 4.7收尾步骤 1 确定收尾程序 2 移交项目成果 4 完成经验总结 3 执行内部收尾程序 5 项目归档 6 资源遣散 结束 开始 1 项目应整体管理优先还是局部管理优先 2 谁的第一责任是做好整体管理 3 项目经理应执行任务还是指导与管理项目任务执行 4 只要做好了计划，项目是不是零变更 5 项目变更重点在人，还是在流程 6 项目如何减少变更 7 项目结束后不做收尾，有何缺陷 指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明