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项目成本管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人   目的 以项目经济效益最大化为原则，对项目开发全过程的成本管理进行规范。 适用范围 适用于柏庄置业集团适合于进行目标成本管理的项目。 术语和定义 目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。 建安成本：是指项目全部的工程建筑和安装费用，主要包括二级科目主体建筑安装工程费、社区管网工程费、园林景观工程费、公共配套设施费、以及二级科目前期费用中的三级科目的临时工程费、二级科目开发间接费中的三级科目营销设施建造费。 职责 集团成本管理部： 成本管理体系的建设和维护 参与新城市项目拓展及可研，参与现场踏勘并负责成本测算 审核项目公司各阶段成本测算和目标成本的确定及调整 集团财务管理部： 审核项目公司各阶段的项目成本盈利预测和项目现金流量预测 集团领导： 成本专业分管领导：审核项目公司各阶段目标成本测算和目标成本的确定及调整 总裁：审批审核项目公司各阶段目标成本测算和目标成本的确定及调整 项目公司成本部： 负责各阶段（可研阶段除外）成本测算工作 项目公司财务部： 负责各阶段（可研阶段除外）的项目成本盈利预测和项目现金流量预测 现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系： 标准项目公司 芜湖公司 铜陵公司 宣城公司 营销部 策划部、销售部 营销部 营销策划部 设计部 设计部 设计部 总工程师办公室 开发部 开发部 开发部 前期事务部 工程部 工程部1、2 工程部、景观部 工程管理部 成本部 预算部 预算部 工程成本管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 办公室 行政人力部 综合部 总经理办公室 采购部 预算部 采购部 材料管理部 工作程序 成本管理体系策划 集团成本管理部应明确项目成本和费用科目体系（包括科目的分级、每一级每一类科目的内涵、事项和费用的责任部门）和成本费用分摊的原则，确定项目成本实行目标管理的前提。（详见《项目成本科目设置和分摊原则管理指引》） 成本管理部组织全集团成本专业人员，逐步完善集团的建安目标成本数据库，作为项目成本测算、目标成本审核的依据。（详见《建安成本目标体系建立方法作业指引》） 各阶段成本管理要点 项目可研阶段成本管理 关键：对社会资源的把握——成本调研：成本管理部或项目公司成本部需要开展对地区成本调研、项目成本调研、专项成本调研，成本调研的关注点： 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等； 政府垄断的配套建设企业情况及相关收费； 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响； 当地建造成本：包括定额造价水平的对比每个组成部分的单价或取费标准，详细的各部分造价对比（按人材机、按部位、按部品、按专业工程、按分包工程等方式划分），以上情况和代表性楼盘实际建造成本的比较。 当地典型楼盘的基本资料，包括规划设计指标、成本、售价，采用资源，独特之处。 在可研阶段，集团成本管理部根据目标市场的成本调研结果、项目定位草案、概念规划草案、《土地规划指标》及相关土地状况资料，完成《项目成本测算（可研版）》，提交投资发展部和财务管理部，由前者进行投资估算完成《项目成本盈利预测表》，后者完成《项目现金流量表》，由投资发展部整理形成《项目可行性研究报告》提交集团产品决策委员会评审。 本阶段的目标成本测算具体内容和深度见《目标成本测算方法作业指引》和《目标成本测算套表（参考）—可研版》。 项目策划/概念设计阶段成本管理 策划/概设阶段成本测算的关注点：与项目定位有关的子项（外窗、外立面装饰、大堂和电梯厅的精装修标准、园林景观等）产品标准和限额指标的确定，项目经营策划的配套：基础和公共配套设施包含内容的确定和分期建设。 在产品策划阶段，营销部、设计部、成本部一起探讨产品类型布置方案,根据营销部和设计部提出的分期建议、产品配比方案、商业等配套初步建议、园林景观的风格，成本部对项目全期进行单一产品测算以及组合方案的成本测算。 成本测算得出的单方成本尽量不突破可研版的单方成本，更要符合集团对该项目的单位面积销售净利润指标，根据对多种方案的测算结果对比，在此基础上形成较为详尽、准确的最优产品组合方案，作为《产品初步定位报告》核心结论，用以指导概念设计。 在项目策划和概念设计阶段，项目公司成本部根据成本调研情况、项目定位、概念设计成果等资