第五章流程设计与流程重组辨析.pptVIP

生产运作过程?零件移动方式 企业流程重组?背景 在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式，形成金字塔状的集权管理方式。 “科层制”管理的优点： 集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择 企业流程重组?背景 按职能分工管理，易导致“客户”的不满意 层次过多引起沟通成本剧增 “横向”流程没有统一控制，缺乏协调 易产生利益本位主义 官僚型机构，效率低下 “科层制” 管理的缺点 销售经理 制造部经理 财务部经理 用户 需求 订单 落实 总经理 图16-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构 企业流程重组?背景 企业流程重组?背景 Competition Customer Change 时代发展对“科层制”管理提出挑战 市场“竞争”变得愈来愈残酷 产品导向转变为“客户”导向 环境、技术与市场“变化”不断加速 企业流程重组?背景 面向新经济时代：客户、竞争、变化 供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户 新经济时代的特点： 客户需求呈现个性化特征 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 快速响应才能留住客户 对传统管理的挑战是什么? 销售经理 制造部经理 财务部经理 用户 需求 订单 落实 总经理 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构 采用了计算机管理的部门 企业流程重组?背景 企业流程重组?背景 管理变革与IT技术的结合 一个转变 工业经济时代-知识经济时代 IT应用 管理变革 两种途径 IT黑洞 变革的反弹 两种阻力 一个结合 企业流程重组?背景 流程 管理变革目标 业务流程改进 自动化 传统的 IT 方法 传统的 顾问方法 基于优化目标流程的实施 持续的改进 以管理 为导向的方法 企业流程重组?定义 企业流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。 企业流程重组?核心内容 流程（Process） 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 驱动力 企业战略 流程远景 顾客需求 目标 绩效产生戏剧性改善 改造对象 流程 主要任务 根本反省 系统设计 实施改进 IT技术 组织管理 企业流程重组?核心内容 企业流程重组?流程切入 优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值； 企业流程重组?特征 面向流程 特征 经营绩效的 显著改善 增强信息技术 的应用效果 集成性和 系统性 顾客 导向性 战略性 和长期性 企业流程重组?过程 3、评价使能因素 2、流程识别 1、个案陈述 过程 6、实施重组过程 5、流程创新设计 4、分析现有流程 企业流程重组?实施要点 合理运用信息技术 面向企业流程 面向顾客 企业流程重组?实施原则 要有一幅BPR项目的战略远景 高层主管领导的有力支持与参与 不拘泥于传统的组织原则 以顾客为中心 简化流程，取消不增值的活动 对BPR项目负责人充分授权 企业流程重组?实施步骤 设定流程重组目标 管理层的统一 组建流程重组项目组 宣传流程重组 流程描述 流程分析 发现流程的病症 识别企业的信息技术环境 核心企业流程分析和设备流程的选择 选择进行企业流程重组的项目 企业流程重组?实施步骤 流程重构 大胆提出方案 设计新的流程 设计人力资源结构 选择信息技术平台 实施流程重组 评价流程重组 企业流程重组?实施方式 全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。 系统化改造法：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程。 企业流程重组?改造结果 工作的变化 工作内容由单纯性转变为综合化 新流程减少了控制与检查 新流程可以超越组织界限来完成工作 组织的变化 工作单位由职能部门变为流程工作小组 组织结构由垂直型趋向扁平化 人员的变化 经理人员由监督者变为教练 员工角色从被动执行到主动参与 员工价值观由“上司”变为“顾客” 员工考评标准由“活动”转变为“结果” 员工晋升标准由“表现”转变为“能力” 企业战略决策层 人 力 资 源 流程1 流程2 流程n 职能1 职能m 信 息 技 术 BPR的企业组织结构示意图 企业流程重组?组织结构 企业流程重组?认识误区 流程重新设计后直接组织全面实施 忽视了员工的关心点和利益得失带来的问