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宋才发：由高投入发展到低成本向外扩张的突破——武汉钢铁集团公司建立现代企业制度的调研报告 由高投入发展到低成本向外扩张的突破 ——武汉钢铁集团公司建立现代企业制度的调研报告 宋才发((华中师范大学博士生导师) 现代企业制度是与现代市场经济相适应的企业经济关系。西方发达资本主义国家经过几十年的进化，已经形成了适合各自国家经济情况的企业制度。国有企业是我国国民经济的支柱，企业改革的成败在制度。因此，建立与社会主义市场经济和社会主义现代化大生产相适应的现代企业制度，始终是武汉钢铁集团公司改革的方向 一 武钢从1958年建厂投产至今，历经40年的艰苦创业和不断开拓进取，已发展成为一个特大型的国有企业。改革开放20年来，武钢发生了深刻的变革，初步建立起了适应社会主义市场经济要求的企业运行机制，极大地解放和发展了生产力，取得了良好的企业效益和社会效益。改革开放以来的20年与前20年相比，生产钢、铁、材由原来的1954万吨、2698万吨和820万吨，分别增长到8517万吨、8854万吨和7296万吨，分别是前20年的4.36倍、3.28倍和8.89倍；实现利税和利润由24.8亿元和14亿元，猛增到325亿元和160亿元，分别是前20年的13.1倍和11.4倍。在生产发展和效益提高的基础上，职工生活水平明显提高，1997年与1978年相比，职工平均年收入已由680元增长到13258元，增长18.5倍。 武钢在结束了20年徘徊前进的局面后，顺应历史潮流，紧扣时代脉搏，抓住三次思想大解放带来的历史机遇，锐意改革，在三轮改革与发展的进程中，都烙下了深深的“印记”。 1978年12月党的十一届三中全会后，武钢以改革为契机，针对企业管理混乱的现状，迅速对企业进行全面整顿，建立起了以经理(厂长)为首的强有力的生产、经营行政指挥系统。按干部“四化”标准，调整了领导干部结构，精简两级管理机构，建立起了经济责任制、全面质量管理制度等各项专业管理制度。1984年以后，武钢采取了一系列重大改革措施，促使企业从单一生产型向生产经营型转变，先后制定了厂(矿)长、基层党组织、厂(矿)职工代表大会工作暂行条例，明确了党、政、工三者的职责和权限。同时大力破除干部终身制，逐步试行多种劳动用工制度，实行多种分配方式相结合的分配制度。因而，武钢自80年代末期，就作出并开始实施走质量效益型发展道路的战略决策。 1992年邓小平南方谈话和中共十四大之后，武钢开始了第二轮改革。企业领导班子把解放思想、转变观念和加快企业改革发展作为头等大事来抓，提出了“发展主体，放开经营，走向市场，壮大武钢，坚持‘两手抓’”的改革开放总体思路。自1992年8月开始，在国有大型企业中率先提出并实施“精干主体，分离辅助”的经济结构改革，把不直接从事钢铁生产的辅助单位陆续分离出来，根据经济技术和专业化协作的要求组建成专业化公司。最初实行承包经营责任制，1995年后改行为资产经营责任制。同时改革营销体制和科研体制，成立了销售公司，组建了技术中心。1993年联合一冶等74家企业，组建了武钢集团。武钢因之而充分利用产品、装备、技术等优势，向钢铁产业上下游两头开发非钢产业；向国内外拓展营销市场。在人事制度上，采取公开招聘、群众推荐、民主选举等方式选拔干部，建立起了能上能下、优胜劣汰的竞争机制；实行了全员岗位合同化管理，形成了竞争上岗的新型劳动关系，并根据不同情况实行多种工资分配方式。 1997年9月中共十五大之后，武钢再次抓住历史机遇，开始了第三轮改革开放。在对分离单位实行资产经营责任制结束后，于1998年下半年将20个分离单位改制为全资有限责任公司，成为面向市场的自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立法人。同年10月，武钢将硅钢片厂、冷轧薄板厂以及涂层带钢公司改制为“武汉钢铁股份有限公司”。1998年10月实施了公司机关机构改革方案，初步建立起统一、精干、高效的管理机构。主体厂按一定比例精简机关，并分流人员5—8％。实施集团发展战略，实现了武钢与冶钢、鄂钢的联合，兼并了武汉市区的3家冶金企业和襄樊钢铁集团公司，从而进一步增强和壮大了武钢的竞争实力。 二 中共十五大提出要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。为此就要把国有企业的改革，同改组、改造和加强管理结合起来。武钢在这方面初步实现了五大突破： 改革企业管理制度，实现由单一生产型管理向市场经营型管理的突破。 正当武钢从国外引进的“一米七”轧机生产处于趴下的危急关头，武钢以改革为契机，果断地在武钢实行经理负责制，即将所属的57个二级单位统统改为厂长(经理)负责制，形成了生产经营的统一集中指挥。武钢相应地对公司机构和二级单位领导班子进行配套改革，公司正副职由原19个减为