华为人力资本_图文.ppt

绩效管理 ――目标导向与价值评价的载体 考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 “华为”绩效考核的解决方案 （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来； （2）工作绩效的考平侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上 （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点 （4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的 针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。 “华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。 “华为”绩效管理的特点 （1）绩效管理促进绩效改进 （2）绩效评价基于工作目标的管理 （3）工作目标设置与员工充分沟通 （4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步 （7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 薪酬激励 华为实行高薪政策，体现了“华为”的高效率用人之道，高薪既可以挖掘潜力，又能避免了人才流失带来的损失 “华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。 华为内部劳动力市场 在公司行政大楼的大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。内部劳动力市场不仅有助于企业员工的人力资本投资与积累，而且还会增进员工人力资本与企业工作岗位之间的有效匹配。 股权激励 “华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。 目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。 “人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。 职权激励 在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工，作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用 “华为”任职资格管理的主要内容 （1）双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通 （2）“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择 （3）“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道 （4）以英国职业资格为基础开发独立的资格标准 （5）以实际工作为基础，注重实际的行为表现 （6）强调“能干出什么”而非“知道什么” （7）推动管理规范化、任职者职业化 培训开发 华为培训主要有三种： 上岗培训：主要分为军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。 岗中培训：主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。 下岗培训：主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。 Network Optimization Expert Team LOGO 人力资本理论及其应用研究 华为的人力资本管理 华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2,4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营