第六讲 知觉与个体决策.pptVIP

* * * * * 有关知觉的有趣图片 * 组织中的具体应用 招聘面试 绩效评估 * 决策的定义 决策是从两个或更多的备选方案中选择一个的过程。 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。 * 知觉与个体决策之间的关系 对问题状态的知觉，影响决策的过程！ 全年销售情况较之上年下降了 2% 对信息的搜集、解释与评估，涉及到知觉问题。 备选方案提出以及优缺点的评价也会涉及知觉问题。 * 理性决策的六步骤模型 在具体的限定条件下，做出稳定的、价值最大化的选择。 界定问题所在 确定决策标准 给标准分配权重 开发备选方案 评估备选方案 选择最佳方案 * 理性决策模型的假设 问题清晰 所有选项已知 偏好明确 偏好稳定 没有时间和费用的限制 最终选择效果最佳 * 在决策中提高创造性 创造力 = 专业知识 创造性的思维技能 内在性任务动机 + + 专业知识是所有创造性工作的基础。 创造性的思维技能包括与创造性有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的能力。 内在任务动机是人们愿意从事某项工作的渴望，因为他们觉得这是有趣的、值得投入的、令人兴奋的、使人满足的和具有挑战性的。 * 但是…… 很多决策，尤其是重要的和困难的决策都不属于简单明了的范畴！ 它们具有复杂性和不确定性的特点。 他们的目标与偏好不明确也不稳定。 我们在生活和学习中是怎样进行决策的？ 当面对复杂问题时， 决策者的作法是把问题降低到一种易于理解的水平。 * 人是有限理性的，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征； 对未来的判断更多地要凭借直觉（直觉是从经验中提炼出来的非理性过程）； 只能尽量地了解各种备选方案，而不是全部； 决策者对待风险的态度存在有不同； 只求满意的结果，而非最佳方案。 有限理性决策模型 * 有限理性（Bounded rationality）在构建和处理复杂问题时，个体常常构建简单的模型，从问题中抽取重要的特点，而不是抓住问题的所有方面。 评价方案和标准不完备，不是所有备选方案都被仔细评估，寻找足够好方案而不是最优。 备选方案被评价的顺序非常重要。 有限理性的决策过程 * 基于有限理性决策的分析 假设某个问题有不止一个解决办法，满意解决模型的选择则是决策者遇到的第一个可接受的方案。 由于决策者使用的模型简单而有限，他们一般以明显的、熟悉的、距离现实不远的备选方案为开始。 那些最接近于现实、并达到标准的解决办法最有可能被选择。 * 隐含偏爱模型(implicit favorite model) 先不进行“备选方案的评估”这一步骤，直到个体找到了一个隐含“偏爱”的备选方案为止。换句话说，决策者并不是理性而客观的。 某一问题确定的初始， 决策者也隐含地确定了一个早期的偏爱方案。但决策者并不因此而结束搜索工作。 事实上，决策者常常并没有意识到自己已经确定了一个隐含偏爱方案，因而还会继续确定其它备选方案，只不过其余过程事实上都带有偏见色彩。 在组织中如何做出实际的决策 识别问题 “明显的问题”通常会比“重要的问题”更可能被人们选中 更可能抓住决策者的注意力 关注的是组织中的决策 自我利益 (要是问题与决策制定者有关) 开发备选方案 寻求的是一个符合要求的方案. 人们并不总是频繁进入不熟悉的领域，去寻找创新和独特的方法。 * 决策偏见 由于人们企图在决策过程中走捷径，因而容易造成偏见和错误。 人们更愿意依赖经验、一时的冲动、内在的感觉及“拇指法则”。 * 决策中的常见偏见和错误(1) 过分自信的偏见 那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。 管理人员和雇员的知识越丰富，产生过度自信的可能性就越小。 当组织成员思考他们经验范围之外的问题时，最有可能出现过度自信。 锚定偏见 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面的判断。 我们的大脑给与了最初接收到的信息过分的关注，相对于后来的信息，初始印象、想法在决策中所占的权重过高。 验证偏见 我们收集到的信息一般会偏重于支持我们已有的观点。 易获性偏见 为什么进行年度业绩评估时，管理者更容易重视员工最近的行为表现而不是6个月或9个月前的行为表现？ 人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断。 * 决策中的常见偏见和错误(2) 代表性偏见 如果从同一所大学毕业的3名学生都是业绩不良者，管理者会认为当前这位来自同一所大学的求职者也不会是一个好员工。 我们总是受过去的情况启发而出现过失。 承诺的升级 当个体感到自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入。 管理者常常为了证明自己最初的决策是正确的，因而继续投入大量资源