精益制造的未来 - tbm管理咨询集团.pdfVIP

Consulting Group 以下是对Chief Executive Magazine 2010年3/4月刊中一篇文章的翻译。 精益制造的未来 当人们因为丰田公司近来的 丰田公司的质量和 公共关系 实际上新一代的精益标准实施者们仍 不景气而开始怀疑曾经激励了制造 危机至今仍在发酵，这使得一些 在继续应用着这些为人熟知的流程改进工 业变革的丰田管理模式的有效性之 人们开始质疑在公司内广泛推行 具和管理实践，年复一年地以两位数计的 时，以下三个成功示例向我们预示 的生产系统，尽管一些公司并未 速度在提升生产效率和改进客户服务。他 着正确地推动精益仍在实施的企业 实现推进精益的雄心抱负 (见文“ 们发现永不停歇地追求做到更好，可能是 中发挥着威力。 精益实施哪里错了吗？”64页)， 丰田最大的贡献，它源自于文化和人。以 下的三个示例证明最终的结果不仅仅是形 对于丰田创建的精益生产模式，曾经被 成更低的成本，还有被客户瞩目和关注的 无数公司争先效仿推行，无人能够否认 运作优势，更重要的是客户愿意去购买。 该模式打造出了全球世界级制造业的管 理模式。 创造数据 “与我们的直接竞争对手相比，我们是唯一一家在过去的七八年里仍在增长的公司，”WIKA公司的CEO Wiegand讲到， 他将WIKA 在德国Klingenberg公司的成长归功为公司实施流程改善的能力，并从中获得提升客户价值的收益。WIKA 每年销售 四千万支仪表，温度计和其他测量仪器，这家拥有60年历史的家族企业已将制造周期和交货期大幅度缩短，当前对于高品质， 定制化的产品交货周期仅为3-5天。 最关键的是，WIKA已经将精益推行体现于令一些实施者们倍感困惑的财务效果上。“自从2002年起，我们已经每年提高 税前利润1%。”Wiegand讲到，公司在美国的销售份额较高，考虑到当时期的美元贬值的缘故，毛利提升的幅度更大。“这 关系到利润，它当然不能完全来源于精益实施，但一半以上的效益来自于精益改进的效果。 2008年WIKA宣布了创纪录的销售额5.15亿欧元。尽管当时经济不景气，订单量下降，WIKA 仍然能够在当年将生产效率 提升了5%。而公司在实施精益之前，每当销售下降，生产效率也随之降低。而现在加工单元的产品装配的绩效每班都随时被 追踪监控，生产管理的透明度大为增加。 丰田公司：精益实施哪里错了吗？ 持续降低库存水平的改善是如何降低交货期的一直是令 人费解的精益方法之一。库存水平低很容易暴露生产流程中 丰田所经历的一系列被公布的质量缺陷及八百万辆 的问题，从而要求运作系统具有更强的对问题的反应能力和 的车辆召回事件，是否正在诋毁着丰田公司过去50年间 响应性，其结果是提升了整体工厂快速满足客户订单的能力 创造出的辉煌制造佳绩呢？促使丰田由一家当地精打细 。WIKA 先期在乔治亚州的工厂推行精益，使交货准时率大 算的汽车制造商发展为全世界最赚钱的汽车公司。一些 幅度提高，之后WIKA下决心在全公司全面推行精益，各家 批评者评估了丰田对于各系列平台和型号广泛应用通用 工厂的订单交期由改善前的4-6周缩