蓝海策略 策略次序要正确.pptVIP

藍海策略第六章　策略次序要正確 本章概論 將買方效益擺在第一位， 從策略定價來擬定目標成本， 最後思考如何破除策略推行的阻力， 解決經營模式風險。 建立嚴謹的經營模式，從藍海構想中穩定獲利。 藍海策略正確次序 買方效益 你的業務構想具備獨到的買方效益嗎? 售價 你的售價讓廣大顧客負擔得起嗎? 成本 你能用策略定價達到目標成本以賺錢嗎? 推行 落實你的業務構想會碰到哪些阻力?你是否一開始就設法因應? 是 是 是 是 否 否 否 否 重新思考 重新思考 重新思考 重新思考 商業上可行的藍海構想 買方效益擺第一 　　　 企業必須根據買方效益、售價、成本和推行情況，依序建立藍海策略。 『有沒有讓顧客自覺非買不可的理由？』 買方效益圖 1.採購 2.交貨 3.使用 4.輔助 5.維護 6.拋棄 顧客生產力 簡單 便利 風險 樂趣和形象 環保 價值創新不等於科技創新 一項新科技要是不能讓顧客的生活更簡單便利、更有效率、風險更小，或是更炫更有趣，就不可能吸引廣大群眾去購買。 為避開此種陷阱，利用買方效益圖可以辨認產品是否對買方具有獨特價值。 　 ex：飛利浦的CD-I互動光碟機 　 Mortorola 的 Iridium 透視買方經驗 　　　買方感受的經驗通常有個週期，而且能明確的分成六個階段 (採購→交貨→ 使用→ 輔助→維護→拋棄) ，循序漸進。 　 切入每一階段的買方經驗，就是效益槓桿，也就是企業為顧客開發獨到效益的方法----簡單、有趣、形象、合乎環保、減少顧客財務、體力負擔、信用風險、便利性、提高顧客生產力。 　 ex：福特T型車奠定汽車市場 買方經驗週期表 採購 交貨 使用 輔助 維護 拋棄 你花了多少時間才找到需要的產品? 產品交貨花了多少時間? 使用這產品需要經過訓練或專家協助嗎? 你需要其他產品和服務，才能讓這產品發揮作用嗎? 這產品需要外部維修嗎? 使用這產品會造成廢棄物嗎? 賣場是否方便和吸引人? 新產品開封和安裝的難易度如何? 產品未使用時，是否方便儲藏? 如果需要，得花多少錢? 維修工作以及產品升級的難易度如何? 拋棄回收這產品難易度如何? 交易環境是否安全? 顧客是否必須自己安排運貨事宜?而難易度和費用如何? 產品功能和特色效用如何? 需要花多少時間? 維修需要花多少錢? 要安全處理掉這產品，是否涉及任何法律或環保問題? 作業是否迅速? 這產品或服務提供的效用和選擇，是否遠超出一般使用者的需要?噱頭是否導致費用太高? 它們造成多大不便? 處理掉這產品要花多少錢? 得到這輔助產品或服務的難易度如何? 福特T型車奠定汽車市場 福特發展T型車時，特別針對馬車做研究。馬車與汽車擁有同樣的核心功能，都是個人或家庭交通共具。 但是，兩者形式非常不同，一種用動物，一種用引擎。福特也根據馬車來決定T型車售價。而不與其他汽車廠商相比，結果把汽車業的許多非顧客(傳統的馬車顧客等)，拉近了自己的藍海。 發掘買方效益會面對的障礙 採購 交貨 使用 輔助 維護 拋棄 顧客生產力: 哪個階段是顧客生產力的最大障礙? 採購 簡單: 哪個階段對簡單程度構成最大障礙? 無 便利: 哪個階段對便利構成最大障礙? 維護 風險: 哪個階段是減少風險的最大障礙? 無 樂趣形象: 哪個階段對樂趣和形象構成最大障礙? 維護 環保: 哪個階段對環保構成最大障礙? 拋棄 (針對福特T型車) 吸引顧客的定價 要為公司帶來豐厚利潤，必須有適當的策略定價，確保顧客不只對產品動心，還有強大的購買力付諸行動。 一種產品或服務若用戶太少，消費者也不會感興趣，稱為「網路外部性」 知識的特性：非競爭〈nonrival〉、部分排他〈partially excludable〉。ex：Intel英特爾公司有專利所有權 因此知識密集產品(研發成本製造成本)興起。 ex : 微軟研發XP系統 而它常有被模仿或複製的問題，建立品牌需仰賴口碑。 ex : 健身中心 所謂最終顧客價值，就是產品對顧客的實際效益，減去他們支付的費用。 結合獨特效益與策略定價發展出「大眾價格帶」協助經理人尋找正確價位。 找出大眾價格帶的步驟： 1.確定大眾價格帶---探討同業的其他產品或服務。 2.在大眾價格帶裡訂出標準---判定在價格帶裡可選擇的價位有多高，而不致於引起競爭對手跟進。 而還有三種另類產品/