苏宁1PPT.pptx

苏宁的战斗 之第22小组的战果 小组分工 姓名 学号 工作 彭瑞丽（组长） 2011024743129 搜集、整合资料、PPT制作、主持会议 张翠敏 2011024743119 搜集、处理资料、会议讨论 游妙莲 2011024743120 搜集、处理资料、会议讨论 余林阗 2011024743130 搜集、处理资料，会议讨论、PPT制作 冯春智 2011024743139 搜集、整合资料、会议讨论、上台演讲 萌芽时期的苏宁 成长期的苏宁 辉煌期过后的苏宁 对苏宁云商的探讨  苏宁由空调专营店起家 尝试专业电器连锁 1990年 1996年 苏宁云商集团股份有限公司 萌芽时期苏宁的独特经营模式 十万元的创业成本，不到一年销售业绩达到两千万 1、“先卖货，后进货”创新式的经营模式，解决了资金紧张问题。 2、反季节打款，淡季打款，旺季进货，获得价格和货源优势。 3、首次运用价格杠杆撬动市场，销售规模倍增。 4、运用广告媒体进行宣传，首次采用零售价公示的做法。 5、灵活运用媒体，打出悲情牌，提高品牌高度。 萌芽时期的苏宁 成长期的苏宁 辉煌期过后的苏宁 对苏宁云商的探讨 1999年 2002年 2004年 苏宁快速发展阶段 单一产品全面转型到综合电器经营 推进全国电器连锁经营 2000年 进军北京市场 苏宁上市 营收首超国美 2006年 与苏宁的快速发展相比，这一阶段的国美 国美是什么？ 如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般。 同样的问题如果换成苏宁，消费者则是另一个看法：苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。 2002年苏宁和国美的第一次交锋，苏宁进军北京市场 当时北京的市场环境： 苏宁存在着两个主要竞争对手， 其中一个是国美电器，北京是其总部所在地，2002年国美销售的空调在北京地区的占有率50.2% 当时北京的传统商业正在解体，越来越多的专业店正朝规模化方向发展，各种业态进入新的整合期。北京市场经营电器的经销商林林总总有3000多家，规模大小不一，市场极度分散，还没有一家显示出“龙头相”。 外部环境五种力量分析 替代品威胁 供应商讨价还价能力 现有竞争者 潜在进入者 买方讨价还价能力 较弱 较强 较弱 较弱 较强 苏宁电器SWOT分析 规模继续扩张 政策机会 国际化的机会 产品多元化 营销模式的深化 电子商务 物流优势 信息化优势 服务优势 稳定性 市场竞争剧烈 在三、四线城市处于竞争劣势 竞争对手国美在规模上更具优势 市场饱和 成本上升 网购企业的冲击 新进家电企业的冲击 避免竞争同质化，提升品牌高度 建立呼叫平台系统 对各项服务都明确了相应的标准 进行大规模、持续性的员工培训 建立以服务为导向的全国连锁网络的服务品牌 因 总的来说，在苏宁快速发展阶段，主要做了以下事情： 用双赢策略降低采购成本 大规模建设零售渠道，快速建立零售终端体系 整合供应链，与供应商共享信息 构建良好售后服务 果：苏宁连锁经营的优势 2006年，苏宁营收首超国美，成为家电企业行业第一，苏宁达到最鼎盛阶段 萌芽时期的苏宁 成长期的苏宁 辉煌期过后的苏宁 对苏宁云商的探讨 苏宁辉煌后的危机：大电商时代来临 2008年，家电巨头大都亏损，家电网收获却很大。 2009年，京东商城在资本支持、单月销售额、管理能力提升各个方面均取得巨大突破，全年销售额达到40亿元人民币，同比增长208% 2012年的苏宁不再幸运，曾在A股市场“一枝独秀”却出现史上最大的跌幅：苏宁股价从增发开始到8月下跌了40％。而上半年利润下滑30%同样令苏宁头疼。而这一剧变被看作是苏宁电器转型之路将赌注押在电子商务上的使然。 这一阶段的五力模型 SWOT对内部环境分析 S：实体店，产品种类多，综合服务有优势 W：线下实体店运营成本高，实体店与网店存在价格冲突，物流配送体系不完善 O：新型电器需求增大，门店扩张有助于其扩大市场份额， T：线下实体店成为消费者的产品体验店，竞争对手低价策略  京东商城为何可以发展如此迅猛？ 1、市场定位精准，找准投资快速发展： 2、低价策略配以品质保证： 3、自建物流体系，缩减成本，提升服务质量：口碑好，产品价格优势明显 相比之下苏宁易购的不足 1、对电商领域不熟悉，网站仍不够成熟， 2、系统不完善导致用户体验不佳 3、不具备对口的人才 萌芽时期的苏宁 成长期的苏宁 辉煌期过后的苏宁 对苏宁云商的探讨 四、探讨苏宁云商能否再创辉煌 从2008年提出转型，苏宁摸着石头过河开始进行一系列自我变革：2009年苏宁易购正式上线。2011年制定未来十年“科技转型、智慧服务”战