经典：非人力资源经理的人力资源管理(讲师手册)-1.ppt

组织目标分解 工作单元职责 绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 绩效 管理 循环 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 绩效管理的流程 绩效目标的执行 绩效目标执行自我检察的四个凡事： 凡事有章可循； 凡事有人负责； 凡事有人监督； 凡事有据可察。 执　行 中期述职报告： 1．关键绩效指标陈述； 2．成功经验总结提炼（隐性知识显性化）； 3．失败案例分析； 4．环境与竞争对手分析； 5．下一步绩效改进措施； 6．寻求内部的支持与帮助； 7．能力提升要点（队伍）； 8．目标的重新调整与确认。 　　目标写在钢板上， 　　方法写在沙滩上！ 管理箴言 HR 开发绩效管理系统； 为评估者及被评估者提供培训； 监督和评价该系统的实施； 参与规划员工发展。 直线领导 设定绩效目标； 提供绩效反馈； 填写评分； 参与规划员工发展； 针对绩效考核系统向HR提供反馈。 HR与直线领导的角色分工 S (specific) —— 明确的； M (measurable) —— 可衡量的； A (Attainable/Achievable/Attractive ) —— 可完成的、有成就的、有吸引力的； R (Relevant/Results based/Realistic ) —— 具有相关性/基于结果的/现实的； T（Timebound/Traceable）——有时限/可记录追踪。 绩效目标设定－SMART * 企业目标 赢利能力 人力资源 用户服务 社会责任 财力资源 物质设施 研究创新 组织机构 市场 生产率 产品 利润率，投资收益率， 每股收益，销售利润 市场占有率， 销售额，销售量 投入产出比， 单位产品成本 产品线或产品销售额， 赢利能力，开发新产品 的研发期 资本构成，新增普通股， 现金流量，流动资本， 红利偿付，集资期限 工作面积，固定费用 或生产量 花费的资金， 完成的项目 将实行的变革 或将承担的项目 出勤率，人员流动率， 培训人数，员工满意度 交货期，用户流失率， 用户满意度 活动的类型， 服务天数，财务资助 目标缘于工作职责 部门职责 贯彻宣传公司品质环境方针与目标； 制定培训计划，组织并实施培训活动； 人事招聘、行政事务处理、统计人员考勤； 膳食、车辆的安排； 办公设备、基础设设施之管制、维护。 环境、警卫、消防、工厂安全维护； 本公司资产管理及生产之外的设备的保养及维护。 本公司再建工程的追踪及施行现场督导工作。 培训计划达成率 培训资料、文件完整性 人员招聘完成率 骨干人员流失率 责任事故数 * 目标对话 　　小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把六千个数据处理、分析完毕，并且写出一份五万字的报告－－工作压力太大了。 目标对话 　　“小赵，我知道这项任务很有挑战性。但是，客户规定我们时间就是这么紧。你的工作关系到后面项目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……” 管理箴言 　　说服的要点在于：动之以情、晓之以理、胁之以威、诱之以利。 工作追踪 个人工作报告 部门、公司内部的客观数字资料 会议追踪 协同工作 他人的反映 工作追踪中的问题 只追踪目标，未明确结合标准； 只关注结果，不关心过程； 只对做得不好的下属进行追踪； 不追踪到底； 经理的态度和行为。 晕轮效应； 新近效果； 我同心理； 亲近疏远； 趋中倾向； 打分偏高。 绩效评估中的常见问题 不同绩效员工的处理 高能低投入员工 高能高投入员工 低能低投入员工 低能高投入员工 表现 高能力 投入度不够 投入方向错误 表现 高绩效 团队领先者 表现 能力一般 工作不投入 效率低下 调整心态 奖励 淘汰 表现 能力一般 高投入 保持状态 提升能力 绩效沟通的意义和价值 传递压力 传递价值观 传递评估标准 绩效面谈的步骤 1、营造面谈气氛 2、明确面谈目的、步骤和时间 3、绩效计划完成情况 －－鼓励自我评估 4、个人发展 －－优势与待提高之处 5、制定下一阶段行动计划及所需资源 6、达成一致，签字确认 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 “汉堡”原则 绩效沟通中的教练技术 1、总体感觉； 2、好的地方；还有呢？