Mr.Act企业经营模拟课程报告.doc

企业经营模拟课程报告 Content Part 1 总体战略…………………………………………3 Part 2 各年决策情况…………………………………3 Part 3 图表综合分析…………………………………7 3.1 本公司经营业绩主要指标 3.2 高端市场竞争对手对比 Part 4 总结 ………………………………………………14 4.1 企业模拟经营课程总结 4.2 收获与感悟 4.3 结束语 Part 5 附表 ………………………………………………17 Part 1 总体战略 经过前四年的模拟决策的预练习，在进入正式PK后，Mr. Act高管就确定好公司的总体战略为高端策略，即高质量、高品牌、高价格。经过预练习的摸索和锻炼，靠着我们在预演时做高端获得的经验，我们相信高端战略会使我们在行业中脱颖而出。但是，11年的倒数第一的成绩让我们都跌破了眼镜。11年-13年，走高端行业的企业竞争愈演愈烈，争抢着市场小小份额。14年，Mr. Act曾经尝试转为中端行业。因为变革动作不够大胆、彻底，当年得出的结果不好，并且遭受众多高层管理人员的反对。14年小改革便以失败而告终。15年-17年，Mr. Act重新走回高端路线。前几年的大额投入的副作用开始，现金流严重不足，必须通过不断借贷来弥补缺口。这几年我们都疲于压低成本，提高市场份额，但成效却不大。18年，也是最后一年，我们做了一个大胆的变革----区别定价。我们将长三角市场的价格定为其他三个市场的一半。也是这一举措，帮Mr. Act公司扳回几分，不致于在行业中垫底。 总体而言，Mr. Act公司基本坚持高端路线，中途转型失败。 Part 2 各年决策情况 2.1 第11年----出人意料 第一年做决策，公司几位高管都按照制定的高端战略落实到各部门。高质量：我们通过提高高级原料比率、提高质量控制的投入，将E-go质量等级平均拉高了39%（第10年为100）。同时，我们在环渤海的工厂进行了质量的生产技改，为以后的生产更好的质量的产品做好准备。高品牌：我们在长三角、环渤海、珠三角三个市场各开了15-20家专卖店，同时将零售店数量降为100. 此外，我们还以高价投了菲戈、乔丹、李连杰三位名人，希借名人的吸引消费者，打造名牌效应。高价格：我们实行全国统一定价。在自有品牌市场定价90元，网络定价为109。在定价方面，我们对手册的说明有了误解，导致我们后几年定价方面的困惑。这个问题我们会在后面具体阐述。我们生产了1159千件贴牌，并以30.98元竞价。我们吸取预演时产量不足的教训，第11年便在环渤海扩充了3000千件产能。 我们的决策高度配合高端战略，首战应获得胜利的果实。但是，得分为48，行业倒数第一的成绩让我们整个管理层出乎意料之外。我们仔细阅读行业后，发现了几个重要的问题。1、债券等级为C，直接丧失一个重要的得分点。这部分失分是因为我们大量投入资金扩建，却没发现现金流已经不足，而被系统强制贷款，直接导致公司债券降为垃圾债券。2、自由品牌市场有大量存货。3、绩效奖过高。4、公司未分配利润为负，全行业唯一家为负。完全不知道为什么，至今也没有解答。5、通过发行股票而不是借款筹集资金。事实证明，在预期股票价格会高涨的情况下发股是很不明智的。6、对市场太过乐观，盲目扩大环渤海产能，并且忽略了中西部低成本建产的好处。7、忽略了绩效奖边际效用递减的规律，工资投入过大，已达全行业工资、绩效工资最高。 2.2 第12年----过于乐观 虽然第11年的成绩很不如人意，但经过研究报告和高层会议讨论，我们总体认为我们的战略匹配是做的比较好的。从11年报告可以看出我们公司第11年的决策和其他高端公司方向是一致的，还与一些公司近乎相似（如C公司）。我们认为在匹配高端政策下得到低分的主要原因是资金链的断裂，被系统强制贷款而带来如此差的成绩。我们分析了整体市场后发现，全行业一共有5家做高端的公司。此时，我们还没意识到高端市场的竞争激烈。在进行12年的决策，我们继续坚持高端路线，翻倍增加专卖店数量。11年时候，C和K公司的专卖店数量是我们的两倍左右。11年投入的质量升级已有效果显现。于是我们又投入资金进行长三角工厂的质量升级，以保证产品的高质量。吸取上年的教训，我们更慎重地对待融资决策。由于债券评级已经被评为C，此时无论短期债务或十年期债券的利息成本都非常高。幸好由于第11年整个E-go行业股票市场行情很好，我们公司的股票从15元涨到99.62元，为我们发行新股融资提供了机会。根据对12年现金流的预测，我们发行了2000股新股票。 价格方面，我们在自有品牌市场有小幅升价，在网络市场上通过小幅降价来增加销量。但是，效果却不明显。我们将多余的产能生产了贴牌。从1