绿地集团四化研究.pptxVIP

;经过近20年的发展，绿地集团发展成为在全国颇有影响力的房地产、金融、能源等相关产业多元化并举发展的巨型企业并成功跻身世界500强企业行列;绿地集团的发展过程中，前10年深耕上海完成初始积累，之后全国化扩张，并进行多元化产业发展，同时响应国家政策开启海外投资发展新征程;国有体制、市场机制是绿地集团成功的精髓，加上多元化的产业布局以及独特的商业模式是其取得成功的关键因素;;随着楼市调控长效机制的建立以及房地产行业的逐渐成熟，原先粗放式的管理方式不再适应市场的需要，精益化应运而生;绿地集团精益化的基础保障—建立起集团一体化的集中应用平台，建立起不同职能部门之间的业务协作及相互监督的有机管理体系，实现企业内部分工合理和专业化，全面提升专业水准和效率（1-1）;绿地集团精益化的基础保障—建立从立项到合同的全生命周期项目管理体系，对项目整个建设周期的表现进行预判，确定每一个节点的时间安排，提高运营销量与质量（1-2）;绿地集团经营成本精益化—绿地集团以经常成本管理为重点，通过组织架构设计、制度实施、招采管理以及合同管理等全方位多角度综合发力降低成本（2-1）;绿地集团经营成本精益化—绿地集团看准时机，通过策略性拿地控制土地成本，提升复合溢价（2-2）;绿地集团产品精益化—普通住宅与商业地产的有机结合，将短期投资和中长期投资结合起来，保障了资金流动的良性循环，保障了绿地产品开发的良性循环（3-1）;绿地集团产品精益化—根据不同客户群物质层面和精神层面的需求，有针对性的推出精细化的产品，并形成由低到高、针对不同群体、各具特色的系列产品线和品牌（3-2）;绿地集团产业布局精益化—益化实行房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展的产业布局，同时深耕产业链，争当全产业链供应商;;房地产电商价值在于通过信息共享减少交易中的信息不对称现象以及更深层次的以消费者利益为价值取向的变革，与传统电商价值区别较大;绿地集团房地产电子商务四种模式： BtoB房地产电子商务、BtoC房地产电子商务、C to C房地产电子商务和G to C/G to B房地产;绿地集团电商化的思路主要是从树立电商观念、加强信息化建设以及将传统模式与电商模式相结合三个方面来展开的;绿地集团从思路转变、加强集团内部信息化建设以及与支付宝、专业房产媒体合作的方式加强电商化，开展了有益的探索，为行业内其他企业提供了借鉴;绿地集团电商化适应了时代发展的要求，取得了一定的成果，但电商化整体设计不足，发展程度低，更多停留在项目的营销上，应用不丰富;鉴于房地产产品的特殊情况以及绿地集团当前电商化发展现状，当前绿地集团应以O2O模式为主，同时积极探索其他新模式，提高营销主动权;;随着房地产市场的发展成熟、调控的科学化、常态化导致利润率降低，房地产行业必须走金融化之路;绿地集团金融化之融资渠道——房地产行业传统依赖银行贷款的融资渠道难以为继，绿地集团良好的资产状况和银行关系、多元化的融资策略保障了资金的有效供给;绿地集团金融化之资本运营—通过兼并收购等方式实现基本快速增值，借助大规模的资本运营实现企业规模扩张（1-1）;绿地集团金融化之资本运营—通过海外直接投资、香港上市等手段，加大资本运作力度，积极对接国际资本市场（1-2）;绿地集团资本运作之现金流管理—通过高杠杆策略、成熟的商业模式、多元化发展战略打造轻资产模式，实现快速销售高周转 ;绿地集团金融化之完善金融产业链—不断探索完善适合自身发展实际的业务模式，着力突破核心业务和关键环节，放大资金运作规模、提升盈利水平;绿地金融化之产融结合—产业经营与资本经营并举发展，三大产业之间良性互动，形成“产融结合、协同发展”的产业发展格局;;绿地集团崛起神话—绿地集团成立短短20年资产规模超过2000亿，实现国有资产规模增长近万倍，年复合增长率超过40%，冲进世界企业500强;经过近20年的发展，绿地集团已成为全国性品牌房地产企业，2012年企业年度销售金额位居全国第二位，销售面积荣居全国住宅销售前三甲（1-1）;排名;土地储备规模位居行业前列，在土地市场上的优化布局、积极进取为绿地的快速扩张提供了坚实的基础（1-3）;绿地集团快速拿地、快速开发的“绿地速度”使得国企大象步履轻盈，快步前进（1-4）;绿地集团快速以上海、江苏为中心向周边辐射,抓住时机，迅速占领全国乃至全球市场(2-1);绿地集团深入布局全球化战略，其先人一步的转型和创新，必将赢得市场先机，成功实现绿地全球扩张(2-2);绿地集团效率化之组织架构与决策体系—灵活高效的组织架构???现专业化分工，各部门相互比较竞争，保障了绿地整体的高效运行;绿地集团效率化之机制固化—制定“五会制度”，通过机制固化来实现部门高效协同（3-2）;绿地集团效率化之股权状况—多元的控股结构既带来了政府资源