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2005营销：本土与跨国的真正对决 在多变的2004年之后，即将来到的2005年依然会充满着变数，本土企业已经越来越成熟，但同时跨国企业也逐渐熟悉了在中国的营销之道，一场本土先锋企业与跨国公司对决的恶仗已在所难免。2005年的营销究竟该如何去做，这是很值得我们业界深思的重要课题。 　　 　　一、战略为先，而不是其它　　 　　我经常会碰到一些企业来问我，说产品上市后生意不好，要怎样才能够使它好卖起来，究竟该如何选择渠道，如何做宣传？　　 　　其实这样的问题，不管是谁，也最多能解决其中的一小部分。大部分产品，在产品从工厂出来之前，早就已经注定了失败的命运。一个公司的市场营销，不能老是在最糟糕的情况下才去寻找对策，而是应该始于产品制造之前，始于公司的战略。　　 　　那么，什么是公司的战略呢？简单的说，战略应该包括以下几点： 　　1） 公司独特的竞争定位。 　　2） 与战略相匹配的企业活动。 　　3） 针对竞争对手所做出的有效的策略和选择。 　　4） 持续竞争力来自于整个组织活动的系统，而不是部分。 　　5） 运营效率现实存在。 　　换句话说，战略最重要的其实是两条，一是差异，如何与众不同，二是取舍，能做什么，不做什么。　　 　　2003年和2004年企业的热门话题是执行，似乎进入了一种战略已经不再重要的误区。战略真的不重要吗？看看那些高喊着“执行”的企业，业绩增长了究竟又有多少呢？执行并非不重要，执行非常重要，但是只要战略出现问题，执行得再好也不能帮助你达成目标。毛泽东领导中国革命取得成功，固然有类似于“游击战十六字方针”这样战术执行的功劳，但是最大的功劳，靠的却是“农村包围城市”这个有别于苏联革命的中国战略。 　　检视战略有没有问题其实非常简单，看销售增长率就可以了。我赞成一些企业家的说法，在当今经济高速发展的中国，如果一个企业的增长过不了40%—50%这条线的话，基本可以认为这个企业的战略存在一定的问题。一篇登在《销售与市场》杂志的文章《贝因美婴儿奶粉：差异化营销巧占市场》明确地描述了贝因美公司和其他跨国巨头之间的战略定位差异：国产高档精品奶粉、中国宝宝第二餐、重点销售地区差异、特许加盟店……正是战略的明确，才使得这家公司在近年都获得了超过80%的年销售增长，而同时期中国奶粉市场的年总体增长只在4%-5%左右。可见，战略对于一家企业有着决定性的意义，如果不懂得取舍，不懂得规划未来要做点什么，那么，现在的一切做的再好也有可能是盲目的。　 　　但是战略需要常变常新。2002年年底，TCL移动通信以高达26330%的惊人高速增长获得了亚太区高科技高成长企业500强的第一名,2003年，波导的风头更是盖过摩托罗拉。但仅仅是一两年的时间，TCL的销量和利润同比分别下降6.8%和30%，波导主营业务利润同比下降14.05%。在抱怨外资手机水货问题严重，抱怨银根紧缩的同时，我想国产手机行业更应该来检视一下自己的战略问题，或者说，检视一下对未来几年生意发展的判断。“宝石”手机能在过去成功，但是今天可能就是过时货，保姆式的营销也同样很容易被外资企业发现漏洞和模仿。尤其在手机这种高变化的行业里，如果没有高瞻远瞩的战略眼光预见到未来，那么，停滞和倒退恐怕就是必然的了。　　 　　二、渠道和品牌，渠道为先　　 　　陈春花教授在她最近的著作《领先之道》中，对中国优秀的企业营销成功的结论是“渠道是中国先锋企业成长中最关键的因素，产品在市场上的认可同渠道建设有密切的关系。”　　 　　的确，在中国建设品牌不是那么容易的事情。在众多品牌专家夸夸其谈的同时，我们看到最多的就是价格战。而品牌如果不具有溢价的功能，那就不能称之为品牌。　　 　　但是品牌专家们很少思考为什么中国品牌建设那么难这个问题，而且关于品牌的论断，也大多来自欧美的市场营销教科书。他们很少能放宽视界，看到真正的问题所在。我们分析一下全球的著名品牌，就很容易得出一个结论，这些品牌都在第一或者第二世界国家，至少我没有看到过第三世界国家有过什么著名品牌。我认为，一个国家的产品品牌受制于国家经济发展的影响，也受制于国家定位、民族特性。法国的化妆品举世闻名，得益于法国是个浪漫的国度；德国的产品被认为是精密和可靠的，也是得益于日尔曼民族本身的特性。同样，中国产品至今还被贴着“廉价”的标签，也是因为我们还是一个高速发展中的第三世界国家，有着充裕的廉价劳动力。整个国家品牌影响产品品牌最深的恐怕要算是日本，二战之后日本经济高速发展，但是它在当时还是第三世界国家，所以，日货在当时也被认为是“廉价货”，但在经过几十年的发展后，日本已跻身发达国家行列，它也拥有了很多能和欧美抗衡的品牌。稍后的韩国也是同样的例子，三星的崛起，看似搭的是奥运会的顺风车，但有很大的原因恐怕也要归功于韩国国家的崛