卫视频道广告业务部.docVIP

龚玉波 卫视频道广告业务部 基本情况 分频道经营，中心协调管理。目前这种模式与浙江和重庆有所不同。浙江属于完全的分频道经营，频道作为运作主体；重庆采取完全打散的形式，部区分频道，将所有广告集中经营。江苏广电介于两者之间。 组织结构与内部机制的调整： 广告部门和节目部门在组织机构和制度上，缺乏沟通：广告部与节目部门之间的合作经营没有形成制度，目前只能算半制度化。 广告中心的主要职能应该是日常的协调管理，在规章制度和财务管理上进行控制。各个频道的广告应独立经营。广告中心应参与前期策划(相关的企划人员)，在该阶段可以有否决权，但不应介入具体的业务操作。 频道定位和品牌的推广应由频道主导，而不应该由广告部门主导，因为广告部门不涉及具体业务，而广告客户关心的实质是节目所覆盖的消费人群。 矛盾集中体现在“考核中缺乏一体化和合理化的评定指标”：收视率与广告收入之间的增长不成比例，节目预算不具体，无法落实到栏节目。目前频道的预算能计算出来，但节目的成本计算比较复杂，现在没有算。 广告中心参与频道经营的方式： 广告中心参与年初频道战略的制定，实现网络化管理，由企划人员参与频道节目制作和推广的前期策划阶段，协助其开展大型活动等，而具体的广告业务运作则由频道自己完成，实现广告企划与频道的融合，提高整体收益。 品牌延伸和产业化发展 品牌延伸目前还显得比较遥远，目前只能在紧密层业务实现品牌的延伸。但长远来看，多元化经营应该是必由之路。核心业务、节目之外的内容产业和外围产业的比例大概是各占30％较为合理。 电视机构仅仅拥有垄断资源，在信息服务方面的优势不明显，远不及客户的市场化程度和专业程度，难以在服务领域取得大的优势 目前电视广告机构只能在广告收入环节实现利润（二次销售），但也可以考虑与厂商合作获取产品销售利润（一次销售） 用人制度与薪资结构 人员身份体制以及薪酬体制不合理： 广告部门内部业务人员的身份差别挫伤了主力业务员的工作激情，例如，几个重要的业务人员完成频道的大部分广告收入，但总收入的增加或减少与业务员个人收入和精神收益没有太大关系。由于不具有总台员工身份，缺乏归属感，可能导致实际业务量的萎缩，增加广告经营的风险；反之，如果业务员的积极性得到提高，可能业务量将有较大幅的提高，实际受益的是总台。实际上总台在员工转为台聘方面的成本并不高。 薪酬结构：江苏台的待遇在全国算较低的。基本工资1000元，完成任务5000左右的奖金，超额与不足额均按同等百分比增加或扣除。 湖南的薪资结构：业务提成1.5%-2%（待确认） 频道间的竞争问题： 频道之间的定位较为清楚，广告客户的定位也有所不同，有一定重复，但并不是完全同质化的，具有明显的差异性，不会出现无序的竞争： 卫视：覆盖广，定价低，拥有农村覆盖的优势，广告产品大多属于大众化的产品（洗化、一般药品、食品、高档和低档白酒、医院等） 城市：南京地区覆盖，客户相对高端 影视：弱势频道 …… 应该鼓励竞争，目前广告中心的管理过于复杂，限制竞争。目前大部分资源都集中在几大频道里，不利于小频道的成长；如果实行频道的独立经营，可以实现充分和良性的竞争。