株洲公司后备人才梯队建设制度.docx

株洲公司后备人才梯队建设制度一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥株洲公司各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。培训方案由实施主体部门制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。由公司实施的后备人才培养项目，推荐部门优先选用。其中，推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，战略领导小组由总经理牵头，各部门负责人一起组成；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作，战略工作小组由管理部牵头，各部门模块负责人组成。2、管理部负责实施公司的后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持和指导，也可接受各部门的委托，帮助各部门培养后备人才。各部门负责本部门的后备人才培养工作，并配合管理部实施相关培训工作。（五）适用范围1、本方案适用于公司所有MPAO类岗位。2、后备人才定义：指组织为适应未来1-2年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。二、梯队建设及人才储备（一）后备人才梯队建设战略地图培养管理 出、入库路线 晋级管理（战略工作小组） （战略领导小组）（二）关键岗位识别及储备人才来源1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任专员岗可识别为关键岗位。2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔,原则上高级储备人才由集团负责选拔。（三）后备人才梯队甄选程序1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门负责人、高职推荐+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【管理部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。管理部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表储备级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库人数按照关键岗位1：2的比例推选部门编制5人以下包括5推荐1人，5人以上按1：2推选。按照高职编制1：2推荐工作年限0~3年2~5年4~8年资格条件内部甄选：1、本公司工作2年以上；外部甄选：本科毕业，成绩优秀，专业对口，工作3年以上；硕士毕业，成绩优秀，专业对口，工作2年以上。内部甄选：1、公司工作3年以上，公司关键岗位工作2年以上，工作能力、业绩突出。2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目锻炼。外部甄选：1、5年以