人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP).pptVIP

为战略HR管理设计使命 制定激励与培训方案 设计战略性项目工作流程 HR成为战略业务伙伴的流程 设计HR部门的组织架构 配置和发展 HR人员 不断的变革管理策略 1 2 3 4 5 人力资源管理职能的变化 10 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 40 40 30 20 10 ? 变革推动者 员工谏言者 行政专家 策略伙伴 ? ? ? ? ? ? ? ? 现有的职能 ? 理想的职能 战略业务伙伴的演变 * * * 17 * 17 * 二十一世纪，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中！特别是加入WTO之后，经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折，因为在高速成长的过程中，如果决策失误、内部管理不当，业务模式调整不及时，就会掉入鸿沟，摔下悬崖！ 据权威机构统计，90%成长性企业的失败，是因为缺乏战略企业管理能力，即从战略高度进行企业管理和业务运营，表现为： A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升，不重视发展潜力的培养，缺少战略规划 B、战略的制定多凭经验判定，缺少有效的手段来评估其可行性，缺少战略分析（管理层因素） C、不能很好地整合企业的有效资源，创造价值，缺少资源整合手段（资源因素） D、对企业内外环境的变化缺乏敏感，不善于捕捉住环境变化带来的有利因素，对战略作出合理的优化 E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息，辅助其正确决策 所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现，涉及的因素是多方面的，主要有： 1、沟通因素　２、管理层因素　３、资源因素　４、人的因素 * * * * * * * * 2.1能力标准组成 流 程 职 责 战 略 标 杆 能力标准来源 望远镜-看未来能力 显微镜-看现在能力 能力项4 行为标准 行为内容 行为方式 行为结果 衡量标准 做什么 怎么做 输出结果 输出质量 XX企业行为标准 能力项1 能力项2 能力分项1 能力分项2 能力分项3 能力分项4 能力项3 1级行为标准 2级行为标准 3级行为标准 4级行为标准 5级行为标准 n=4~6 m=3~5 能力 标准 职位 梳理 认证 制度 华为案例： 2.2专业能力建立 职级 能力项 一级 二级 三级 四级 五级 专业能力 客户平台建设能力 / / Skill2 Skill3 Skill4 项目运作能力 Skill1 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 市场规划能力 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 Skill4 市场拓展能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 品牌推广能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 能力 标准 职位 梳理 认证 制度 任职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于不同层级的员工有不同的行为要求 2.2专业能力建立 全球销售行为标准 市场规划 项目运作 市场拓展 品牌营销 信息渠道 公关能力 公司品牌树立 客户满意度 客户平台建设 能力 标准 职位 梳理 认证 制度 任职资格等级由专业的任职资格委员会进行，确保认证的客观、公正和公平 3.认证制度 组织 任职资格认证 一级资格认证 二级-三级资格认证 四级-六级资格认证 人力资源部 组织 组织 组织 各部门负责人 评审 审核 审核 各职类任职资格认证分会 审核 评审 -- 任职资格管理委员会 -- 审批 评审/审批 认证组织 权限分工 人力资源部 员工 专业委员会1 专业委员会2 专业委员会3 专业委员会… 部门负责人 部门负责人 员工 部门负责人 员工 部门负责人 员工 任职资格管理委员会 能力 标准 职位 梳理 认证 制度 认证流程 3.1认证流程 认证小组 审阅资料（5分钟） 申请人对每个自评点 进行自述（符合程度及理由） （10分钟） 认证小组与申请 人对答（30分钟） 小组成员达标判断 （符合程度）（10分钟） 组长小结 面谈（5分钟） 现场认证流程 能力 标准 职位 梳理 认证 制度 任职资格管理系统应用 基于任职资格管理系统，盘点企业内部的人力资源供给，制定人力资源规划； 基于任职资格标准中的行为标准，确定员工考核的行为改进指标； 基于任职资格标准中的行为标准、知识标准、技能标准，实施员工培训； 基于员工任职资格等级，确定员工的薪酬标准； 基于任职资格标准，设计素质模型，并对员工实施潜能评价。为人员招聘和配置提供依据. 任职资格系统 以 KPI为导向的绩效管理系统 战略性人力资源规划 职能工资薪酬管理系统 培训开发和职业生涯规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 PDTL、TDTL、SPTL、RATL培训课程 序