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成衣業最佳運作模式－ 整合性的紡織品及成衣公司或獨立供應商的網絡 2009年8月 目 錄 前言………………………………………………………… 1 一、歐洲…………………………………………………… 2 二、美國…………………………………………………… 7 三、東亞…………………………………………………… 12 前言 全球紡織品及成衣業對外採購的成長，衍生出一項重要議題，究竟是經營一家擁有基本生產與設計能力的公司，抑或仰賴自纖維供應商至織布廠、設計、製衣及零售業等一連串專業供應商的經營模式較具優勢？ 對紡織品及成衣業而言，這並非新議題，成衣產業向其他國家採購纖維原料、半成品及服飾品已達數世紀之久，且通常設計與製衣階段為附加價值最高者，但時至今日，隨著全球已開發國家的成衣廠逐漸將生產外移至低工資國家，他們面臨到的新難題已轉變為應將設計師安排於臨近生產處，或通常與工廠位於不同洲別的公司總部。 部分企業已選擇在鄰近生產基地處發掘當地設計人才，但資方對於此一缺乏聯繫性生產流程的爭論點在於，對於一家完全在同一區域內採購纖維、布料、設計和縫製的整合性成衣廠而言，又該如何？對於向來依賴國際貿易方式採購材料及專業技術的紡織品及成衣業而言，最重要因素－選擇性和創造性是否會因此受到抑制？在此對本議題深入調查，考察了亞洲、歐洲及北美洲的情形。 一、歐洲 美國作家馬克吐溫曾說“最好的衣服是人的皮膚，但當然，社會的需求不僅於此”。21世紀的歐洲社會對衣物的一般期待包括看起來不錯、具合理品質、花費不太高，有時候還將道德與倫理納入考量，面臨這些挑戰，不同公司紛紛對供應鏈下達不同的重大指令。 以Ben Sherman為例，其品牌形象等於英國的同義詞，該品牌確實亦以“極致的英式生活風格品牌”行銷。該公司採購處長Oliver Bruckner表示，基於成本考量，就像大多數歐洲成衣公司一樣，目前Ben Sherman的成衣都在印度、遠東及北美等英國以外地區產製，但該公司並未完全忘本－在倫敦總部內保留了一組設計及生產團隊，在英國生產一小品牌商品，以推展Ben Sherman的英國認同形象。Bruckner表示，在英國生產商品的成本很昂貴，故該品牌的獲利不高，但展現該公司的傳統與品牌有助於行銷，並招徠優質顧客。 除倫敦外，該公司在印度設有第二總部，採購許多紗及布料製作品牌成衣。Bruckner表示，Ben Sherman雖設有代理商機制，但通常仍與工廠、生產線及買方保持非常直接的合作關係。對他個人而言，直接合作的概念是供應鏈成功的基礎，最終並可為公司節省成本；對該公司而言，價格是關鏈，而與中間商合作會增加成本。他個人憎惡失控的狀況，而太多中間人的存在即可能引發失控，至於要成功執行“直接合作”，則必須靠總部人員進行走動式管理，必須搭上飛機，經由旅行瞭解人群，花時間在當地國家，訪視公司的員工並瞭解賣場的情況。 Bruckner相信要經營一家公司的供應鏈，個人的人際關係的經營較花費鉅資在複雜的e化系統上更為重要。該公司曾檢視某些e化供給鏈管理系統，他個人認為那些系統有可能使公司陷入管理的泥沼中動彈不得，另外，由於需要很多人力輸入資料（進入系統之中），此種做法的成本將會變得高昂。巴黎時裝學院（….以確保一貫地高品質，並進一步改善交貨績效”，意即Adidas的產品幾乎完全由亞洲的獨立供應商所製造。為將生產成本最小化，該公司有超過95%的商品生產係向獨立的第三供應商採購，該等供應商主要位於亞洲。該公司2007年計與377家獨立製造商合作，其中71%位於亞洲，17%位於歐洲，12%位於美洲。為了迅速掌握當地市場的短期商機，或應變貿易規定，集團子公司亦會向當地供應商採購，但地區採購量僅佔集團總採購量的一小部分。 Putz進一步說明該公司的目標是成為“每一位消費者的衣櫥”，意即“在對的時間於對的商店以品質、尺寸、顏色、樣式和材料都對的商品迎合消費者的需求”，此亦表示藉由與其供應商分享顧客銷售即時資訊，可迅速在零售據點補充熱銷商品。成為每一位消費者衣櫃的公司目標，使集團達成以下成就：在零售點經常性地提供消費需求高的商品而提高銷售業績；由於減少產品降價情形和更快的銷售，而可獲得更高的毛利與營運利潤，並降低庫存量。 Adidas希望透過滿足消費者的需求來贏得消費者－將消費者需要的任何產品立即遞送到消費者手中。西班牙Inditex集團旗下的時尚連鎖品牌Zara，則將其供應鏈定調於“多即是少”的理論基礎上，不怕成衣的小量生產，反而藉由製造獨特性的氛圍，刺激消費者的購買頻率。根據英國Bath管理學院供給管理教授Michael Lewis的解釋，由於Zara的商品存量較少，與以折扣消化大量庫存的競爭者相較，更可以原價銷售更多商品。由於不會剩餘無法銷售的產品，Zara得以掌控時裝