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小败局：一个礼品电商创始人的一段濒 死体验 这家叫唯礼网的垂直电商一度裁员至7 人，创始人也经历了一段濒死体 验。公司没垮。垂直电商濒死者的心路经验是：别拧着自己，也别拧着别人。 唯礼网创始人李宁 在毕胜2011 年11 月抛出电商骗局论前后，李宁(不是前奥运冠军那个李 宁)创立了礼品业垂直电商唯礼网。毕关于电商成本比线下成本高太多、不可能 挣钱的言论在圈内引起轩然大波，但李宁并未及时捕捉到电商圈、创投圈对于 这门生意的新认识。 他慢了。李(当时)仍认为，把支出、冲量、再融资再循环的“成熟”打法 复制到礼品业可行。这个时间点，电商圈的所谓成熟打法事实上已然失效。 唯礼网对这套打法未必没有惊疑，毕竟到2012 年上半年，至少媒体人营造 出了电商是个大败局的氛围。但李宁仍在既定打法上渐行渐远。李回忆说，自 己也拧着自己相信自己内心有所怀疑的东西，这就成了包袱。 但李宁又慢了。既然不相信自己内心的声音，那唯礼网就只好拼到头破血 流才开始转型。事后诸葛亮的说一句，为什么创始人此时的决断不够有力?因为 侥幸。李宁仍对融资支撑电商打法心存侥幸：我是特殊的，我能从焦土战中幸 存下来。 但他没有。后知后觉的中国VC 不投电商了。李宁说，别觉得自己就是那万 中之一，别拧着大势走。此前的电商打法积攒下的后遗症在2012 年夏天开始爆 发：唯礼网与招徕的中高管、合伙人痛苦的分手，李宁还找不到新方向。它从 80 人左右的团队裁员至7 个人，李宁一度感到绝望。 创业者作为个体的人，如何度过生死时刻?李宁的回答是，朋友很重要， 身、心外出的旅行很重要。以下为李宁的自述。 心中的猛虎 有些路，唯礼网没有看的很实就开始往前冲。所以2012 年一段时间，走的 都是些泥潭。 我们是2011 年年底成立的，领投我们的是浙江一家礼品行业的龙头，算战 略性入股我们。好望角等是跟投。投资人总共投了差不多1000 多万元，算我们 的天使投资。我们线上线下、直销分销业务都有。直销就是开发企业客户，分 销是我们给全国礼品公司做服务，还有一块是电子商务。 当时分析，我们的股东有很好的资源。去年我们的团队配置还是很豪华的 嘛，比礼品册公司来说应该是有一定优势。然后，我们觉得我们进入的时间还 比较好。那时候还是电商的时代嘛。所以我们说快速把量冲起来，到下半年的 时候再融一笔钱，把业务做的更扎实。 我们当时按电商的玩法，低毛利抢占市场，销售成本很高。仓储、物流倒 占比不多。主要是广告，每个月几十万吧。由于业务线铺的比较宽，所以整个 人员起的很快。到2012 年的二、三月份，我们已经是七、八十人的规模了。我 们的团队配置费用也很大。当时一个月的人力成本六、七十万，维持了七、八 个月。 现在想来，你一定要提前半年到一年知道趋势和变化，不能等到那个时候 你才去感觉。电商不挣钱。大环境有了很大的变化，我们没有及时的捕捉到。 而且那时候我们还抱有侥幸心理。觉得路不对了还得走下去。这就是心中的猛 虎。我觉得自己是特别的。我们觉得还是能拿到钱的。 下半年我们融A 轮。其实在六、七月都谈的挺好，好多大的投资机构我们 都谈过。到八、九月他们说决定不再投电商项目，彻底不投了。 我知道我们的路走不通了。大量支出，冲高销售额，获得好的估值，然后 再融资保持增长——这种模式已经不可行了。2012 下半年的时候，整个行业不 是前几的电商就很难拿到钱了。唯礼网还有现金，但那个路已经走不通了。 不要拧着趋势。不要觉得自己是幸运的。不要有侥幸心理。2012 年我其实 有点绝望。拿了一副牌，一副必败的牌。绝望的时候我想，路在哪?你还得打下 去。 我基本上自己想的时候比较多。创业者的痛苦在于，那个状态下，在公司 你还得信心满满。但你一旦静下来的时候就感觉到这个路走不通了，探索转型 又需要代价。资金链是正的，但如果不迅速的缩减人员的话就留不下什么钱。 要么就降薪，要么就裁员。8 月，我们就开始逐步把电子商务那块逐步关 掉了，只保留线下直销和分销的渠道。大概是10 月，我们把直销也砍掉。关掉 电商少了1/3 多员工，关掉直销也少了1/3。团队基本上是我一个个招进来 的。我再一个个放出去。最少的时候，唯礼网只剩下7 个人。 黑马营的兄弟 放出去的过程又有很多矛盾。有浅的，比如员工的离