现代管理学题目.docVIP

良好目标的特征 1。目标应具体。高层的目标越具体，组织基层制定目标的过程就越简单 2。目标应该可以衡量。可衡量目标是人们互相理解的共同基础，它是人们在把握实际绩效和预期相对照时的一个基准。 3。目标应有时间限制。良好的目标，不论他们是短期、中期还是长期，相关的时间跨度总是明确包含在目标本身之中。 4。目标不应强调活动，而应强调成果。 5。目标及应切实可行，有应具有挑战性。 6。目标应尽可能由负责完成它的人来制定。不宜过分累赘。 基准化的基本过程 1。有管理部门组织或指派成立一个基准化计划小组或团队。 2.小组从内部收集有关作业数据，及从外部收集其他组织的数据。 3.分析数据，对照绩效找出差距，并寻求造成差距的原因。 4.制定并贯彻行动计划，努力争取并超过其他组织的标准。 战略的构成。 一个构想良好的战略应包括范围、资源部署、竞争优势和协同作用四个基本组成部分。 1.范围，战略范围具体描述了一个组织和环境见的相互作用，有时也指一个组织对经营领域的表述。 2.资源部署，战略应包括组织设计的资源部署，如何在各领域中分配其有限的资源。 3.竞争优势，战略硬规定由组织的范围及资源配置所导致的竞争优势。 4.协同作用，是指整体效用要大于个单个部分之和。 波特五力分析（产业分析模型）分析组织外部环境 1.潜在进入者的威胁。是指新的竞争者进入某一特定市场或市场细分部分的难易程度。 2.同行竞争者的竞争。是指行业中主要竞争者间的竞争关系及其性质。 3.替代品的威胁，指的是那些可能取代或减少现存产品和服务需求的替代物所造成威胁的严重程度。 4.买房的力量。主要指某行业中产品和服务的买方对供应方所能产生影响的程度。 5.供方的力量。是指供方对潜在的买方可能影响的成度。 战略选择阶段 swot分析 通过对内部优势劣势的认识，利用环境中的机会，避免可能遇到的威胁，这种分析方法称为swot分析法 1.组织的优势与劣势和环境中的机会与威胁，常常是相互联系、相互转换的。 2.组织的优势应与环境中的机会相对应。 3.组织应认识到其弱点对环境中的威胁来说特别脆弱。 4.在可能的情况下，企业应利用其优势力量来克服环境中的威胁。 BCG发展矩阵 横坐标代表相对市场份额，纵坐标代表市场增长率。两个坐标分标为高低两类，相对市场份额高，但市场增长率趋于停滞状态是金牛类；市场增长率高，相对市场份额较低属于问题类。 1.明星类领域中的业务或产品处于快速增长的市场中，虽然他们也占有支配地位的市场份额，但他们通常需要大量的短期先进来支持其高成长的市场，管理人员尝试投资未来是以长期潜在的利益最大化为目标的。 2.当市场成熟了，许多明星就成为组织的‘金牛’。‘金牛’不再需要大量的成长扩张资金，相反它产生的大量现金收益可用于组织的其他领域。 3.问题类领域中的业务或产品往往带有一定的投机性，管理人员必须决定究竟是扶植其发展成为名星还是采取收缩战略逐步放弃它。 4.瘦狗类领域中的产品常常不能维持其自身发展，有时甚至还需要从组织的其他部门抽调资金。对瘦狗类业务要改进其绩效较难，所以一般采取收缩或放弃战略。 直线职能制组织结构， 即德鲁克所指的职能制结构，又称U型结构，就是直线与参谋相结合的组织结构，随着组织规模的扩大，管理工作日渐复杂，位于上层管理人员无法承担一切工作，需要配备一些专业人士充当顾问，协助其管理。这些有专业人士组成的部门称为只能部门，他们充当参谋的角色。参谋部门权力有限，不能直接指挥其他部门，只能提供服务、帮助、提出意见和建议。 优点：可以高效率的从事标准化、专业化活动。 缺点：个部门只关心自己的目标，强调自己部门工作效率的提高，取法于其他部门肯的沟通，并且有时直线与参谋之间也会发生冲突。 事业部门制组织结构， 又称为分部结构或M型结构，公司总部只对公司总体策略做出决策，决定资源在各事业部的分配方案；各事业部则拥有完整的发展战略及运营抉择自主权。只要不违反总部的总体策略，分部可以采取任何他们认为有效的方式进行管理。 优点：（1）将某一产品服务的责任全部明确由分部经理承担。 （2）有利于总部集中精力考虑企业未来长期的发展战略 （3）培养高级管理人才的有效形式 缺点：（1）管理费用高，每个分部相对独立，各分部的重复功能是资源使用上出现浪费 （2）各分部之间缺乏邮箱的沟通，甚至激发矛盾。 九、 矩阵结构，是指在垂直领导系统基础上，又加上水平横向规划目标领导系统，所形成纵横交叉的双重指挥链的一种组织结构形式。 优点：发挥了职能部门化与项目部门化两方面的优势，避免了缺陷：他促进专业资源在各个项目中的共享；便于一些复杂而独立的项目之间的协调合作，同时又保留了将同类职能专家归并一组的好处。 缺点：放弃了统一指挥，造成一定程度上的混乱，又容易产生权力的争斗。 十、管理方格理