领导科学(10章变革型领导及愿景型领导)chugao.pptVIP

组织核心价值观可能是竞争优势之所在，但这并不是组织拥有它的原因，组织之所以拥有它，是因为它界定了组织的支持什么、反对什么和主张什么，因此即使当这种价值观成为竞争劣势时，组织也会坚守它.  没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系 无论一大步，还是一小步，总是带动人 类的脚步－IBM 我们出售的产品是进步－GE 塑造未来－CISCO 产业报国－松下 科技以人为本--诺基亚 创造性地解决那些悬而未决的难题--3M公司 帮助企业和政府更为成功---麦肯锡公司 通过技术贡献来改善人民的生活——惠普公司 让人们快乐幸福--迪斯尼 核心价值观对于组织内部成员有着内在的价值和重要性，它无需外界的评判。 一个公司也不一定非把下面这些观念作为核心价值观： 顾客服务（索尼公司就不是）； 对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）； 质量（沃尔玛公司就不是）； 市场关注（惠普公司就不是）； 团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。 企业一般只有几条核心价值观，常常是三到五条。 关键不在于组织应当拥有什么样的核心价值观，而在于组织是否拥有核心价值观。 价值观必须经得起时间的考验。 核心目的是组织存在的根本理由而不是具体目标或企业战略。 一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。” 一个市场调研公司的核心目的 尽我们所能，提供最好的市场调研数据 尽我们所能提供最好的市场调研数据， 可以使我们的顾客更好地了解自己的市场 帮助顾客了解自己的市场， 从而为顾客的成功做出贡献 核心价值观是企业的重要信条： 不冷嘲热讽； 培养和传播“充满生气的美国价值观”； 创造、梦想和想象； 执着地追求持久永恒和细致入微； 对迪斯尼神话的保护和控制。 核心目的是公司存在的理由：让人们快乐。 迪斯尼公司 员工更容易接受价值目标！ (1)一个10年~30年实现的大胆目标BHAG(发音为BEEHAG) 宏伟（Big） 惊险（Hairy） 大胆(Audacious)的目标（Goal），它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂，它有着明确的终点线， (2)一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。也就是说，用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明实现BHAG后会是什么样子。 2. 生动的未来前景 亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。” 控制理念 作业自主 保存核心 （阴） 刺激进步（阳） 领导者提供的愿景是产生变革的关键。一个清晰而富有激励性的愿景包括以下要素： ?它是一个简单、清晰而又易于理解的目标。 ?它是一个具有挑战性的理想目标，同时它又是一个现实的可以实现的目标。 ?它具有价值、情感和理想。 ?关注未来，但以现在为着眼点。 “索尼公司在50年代” 1．核心经营理念 核心价值观： 日本文化和国家地位的提升 成为时代先锋——不追随别人；做不可能的事； 鼓励个体的能力和创造力。 目的： 体验发展技术造福大众的快乐。 “索尼公司在50年代” 2．生动的未来前景 BHAG：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。  (三)从远景到共同愿景 阶段一，愿景的告知。 阶段二，愿景推销，加强领导者和员工的关系，不仅要较具体地勾画出愿景，而且要把重心放在愿景所能够为组织及员工到来的好处上等等。 阶段三，测试阶段。 阶段四，