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案例：正虹科技如何成为内容型价值链 组织者 （注：尚衡知本企业成长研究院队伍由包政老师、弟子白刚、李序蒙、李朝 晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等多年工 作的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及在国际 咨询公司常年服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注 的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。） 前情提要 上期我们提到内容型的价值链组织者模式。而做内容，就必须有品牌影响 力，所以第二种模式，也称之为品牌型价值链组织者。这种模式的战略本质是 进入顾客价值链，把自身价值链融入顾客价值链，成为顾客生活或生产方式的 有机组成部分，进而影响顾客的心智，建立起顾客的品牌偏好和品牌忠诚度， 成为有品牌的内容提供商，并凭借这种能力与平台型企业形成制衡，建立对价 值链的控制性力量。 正虹科技的实践 优秀的内容型价值链组织者都是进入顾客价值链的实践者。要进入顾客价 值链，企业就必须从“产品提供商”转变为“解决方案提供商”。从产品到解 决方案，是从企业导向到顾客导向的巨大转变。 在国内市场，正虹公司在创业的最初3 年，与竞争对手泰国正大集团一 样，还只是产品提供商，主要依靠更高的性价比来竞争。到了1989 年，正虹公 司发现了顾客对整体解决方案的需求，并以此在竞争中获胜。传统上，农民是 利用家里的余粮，再加上些米糠麸皮、剩菜剩饭或山地杂草来养上一或两头 猪，差不多10 个月到1 年的时间，养成大猪卖掉。正虹发现，养殖过程，对农 民来说，就像银行，起到零存整取的作用：日常利用余粮等零碎地投入，年底 把猪卖掉，换来一笔整钱，增加生活的保障和幸福感。但饲料把养殖周期缩短 一半，效率大幅提高，养猪不再是零存整取，而成为了致富途径。在这种情况 下，农民的养殖规模不断提高，养殖方式不断改变，这使养猪变成一件复杂的 工作，能否赚钱，不仅取决于饲料的质量，更取决于养殖技术和市场信息等诸 多环节。与正大等竞争对手不同，正虹公司把自己定义成养殖致富方式（解决 方案）的提供者，而不是饲料（产品）提供商。他们邀请兽医和动物营养专 家，为农民举办养殖技术讲座；组建兽医天使服务队在乡村流动服务，及时送 上疾病诊疗技术和市场信息；推广“养殖示范户工程”，以“1 村1 户”的方 式建立标杆示范户，为其他养殖户提供借鉴和学习，等等。 到了1992 年，正虹公司发现了市场的新变化。由于在养殖过程中不断获 利，农民纷纷扩大饲养规模，生猪存栏规模从原来的几头，很快变为十几头甚 至几十头。如此下来，因陋就简的原有养殖条件必须改变，要扩大养殖面积， 猪栏需要重建，增加分区，以及给水、给食、通风、清洁、粪便处理等功能。 因为原始资本积累有限，大部分农民在经过翻建猪栏以及购买仔猪等投资后， 都缺少足够资金来购买饲料和其他原料，养殖面临中断。农村的银行功能有 限，农民很难获得小额贷款；依靠亲戚或乡邻的相互拆借也不可能，基本上是 家家都面临同样问题。还有一部分农民，因为现金流的捉襟见肘，干脆放弃了 扩大养殖规模的想法。正虹公司在这个过程中，发现了创造价值的机会，决定 把饲料赊销给经销商，并要求经销商赊销给养殖户，赊销期为6 个月，恰好刚 刚多于一个养殖周期，等养殖户的生猪出栏后，再收回。正虹公司则通过抵押 从银行获得贷款，并且通过适当提升饲料价格来分摊贷款利息。 这个过程中，正虹公司和经销商建立了深度合作关系。正虹公司规范了整 个分销体系，把经销商直接配置到乡镇上，按照养殖密度和经营能力，为每一 个经销商分配一块“领地”，形成规范的分田到户的市场区域，进而做出零售 网络的布局规划。如此，每一个经销商管理多少个零售商，每一个零售商能覆 盖多少家养殖户，每个养殖户的养殖规模和养殖周期（按照小猪、中猪、大猪 的料肉比差异来划分），都处在管理状态中。然后，正虹公司按照市场竞争和 各环节合作伙伴的合理回报率要求，与经销商和零售商约定彼此的交易价格， 包含最终卖给农民的价格，而且明确要求是由上至下的一级带一级的赊销，在 农民卖掉生猪后，由下至上的一级返一级的回款；交易量也是按照养殖规模和 周期的变动数据做估算，在基础量上按月做调整。在这种管理方式下，正虹公 司与经销商签订的不再是产品购销合同，而是经营合作协议。经销商按照正虹 公司的整体要求和策略安排去争夺市场，帮助正虹公司实现大量销售。 在竞争对手围绕产品性价比和价格要素在思考的时候，正虹公司成为解决方案 提供商，获得顾客信任。二者的区别