第二章 效计划.ppt

2. 员工参与目标设定方法 总经理目标 部门目标 岗位个人目标 目标达成程序 目标分解程序 参与式绩效目标制定程序 K公司年终绩效考核遇到的难题 K公司是国有控股的制造企业，公司主导产品是增强材料和电子布产品。增强材料是制造复合材料的主要材料，而电子布是电子工业的基础材料。虽然这两种产品制造所需主要原材料相同，制造工艺也很相似，但这两种产品的使用市场具有很大差别，一个主要在建筑领域，一个主要在电子领域。  公司实行直线职能制组织结构，公司下设七个部门两个车间，分别是人力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、增强材料车间和电子布车间。销售一部负责增强材料的销售，销售二部负责电子布的销售。  GK公司自从去年开始对各个部门负责人实行年薪制，并将考核结果和薪酬挂钩，总的来说，去年的绩效管理工作有了一定的成效，公司的整体业绩大幅增长，当然这与国家刺激房地产行业投资，导致增强材料市场需求急速膨胀有一定关系。 去年公司给销售一部制定的销售目标是20000吨，销售收入1.6亿，实际完成是30000吨，销售收入3.3亿。按照原来的承偌，销售收入增加多少，  销售一部部长的年薪和其他员工的奖金就增加多少（销售二部适用同样的政策）。年底绩效考核时，销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上，而销售二部刚好完成目标，如果根据原来的约定，销售一部部长的年薪将是销售二部部长的两倍。很多部长就向公司陆总经理反应这种不合理情况，认为销售一部业绩好很大程度上是市场的原因，而不是这个部门员工工作努力的结果；很多部门抱怨给自己部门目标定的过高，给销售一部部门定的目标过低了。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大的难题。陆总经理对如何处理这个问题征求人力资源部张部长的意见。  张部长今年38岁，理工科出身，大学毕业后一直在GK公司工作，两年前被提拔为行政人事部部长，具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。  张部长认为如果完全按照原来的约定处理，的确对其他部门是不公平的，会影响员工的积极性；如果不按原来约定兑现，恐怕会对下一年销售一部的工作产生负面影响。为了平衡内部公平性和政策的严肃性，建议调整销售一部的年度经营目标。  陆总经理觉得张部长的建议还是可行的，因此打算与销售一部的孙部长进行充分的沟通。 12月25日上午 　公司总经理办公室 陆总经理：“过去的一年你们部门工作很有成效，超额完成了任务，给公司做出了重大贡献。” 孙部长：“应该的，还不是公司领导有方啊！” 陆总经理：“不是领导有方，是市场行情好啊，房地产行业投资快速增加，带来了增强材料的巨大需求。” 孙部长：“就是就是。” 陆总经理：“年初你们部门定的目标是多少呢？超额完成了多少呢？” 孙部长：“年初定的目标是销售收入1.6亿，实际完成3.3亿，超额完成1倍多” 陆总经理：“哦，看来年初给你们部门定的目标太低，我们年初对市场情况的判断有问题。我认为应该对你们部门的目标做一下调整，你怎么看呢？” 孙部长：“调整一下目标，我倒是没什么意见。但对我部门的员工来说，恐怕有点不公平啊，您知道，这一年来，他们不是在路上，就是在和客户周旋或者在公司加班，销售人员的辛苦您知道的啊。” 陆总经理：“你们部门是很辛苦，但销售二部的员工也很辛苦啊，如果按照原来的目标计算，你们一部员工奖金要超过销售二部员工的奖金一倍以上呢。我认为这样也很不公平，会对二部员工的工作积极性带来影响的。”  孙部长看着陆总经理没有说什么，其实他心里想着：他们哪有我们辛苦啊，这一年我们忙的团团转，你看二部的员工很轻松。 陆总经理继续说：“我看这样吧，把你们部门的年初目标调整为2.8亿，增加一个亿，你的意见怎么样？” 孙部长：“目标调整的太高了吧，年初做目标的时候计划销售20000吨，而实际销售30000吨，从销售量来看，增长50％。这已经剔除了价格上涨的影响了，但是如果目标调整为2.8亿，我们实际超额完成不到20％啊。” 陆总经理：“你倒是提出了一个思路，这样吧，你们的目标调整为年初计划销售量乘以实际单位销售价格，这样你有什么看法？”  孙部长是个非常精明的人，各种数据都在他心中装着，年初制定销售目标的时候预计销售价格是8000元每吨，实际全年平均销售价格是11000元每吨，年初制定的销售计划是销售量20000吨，实际完成30000吨。这样看来，销售目标可能变为2.2亿元了，这是孙部长最满意的结果了。经过一番思考之后，孙部长说：“这种调整方法还是比较科学的，一方面消除了制定目标时对市场价格判断失误的影响，同时仍然鼓励员工尽量多的销售公司产品，我认为还是比较合理的。”  陆