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第二章 效计划
2. 员工参与目标设定方法 总经理目标 部门目标 岗位个人目标 目标达成程序 目标分解程序 参与式绩效目标制定程序 K公司年终绩效考核遇到的难题 K公司是国有控股的制造企业,公司主导产品是增强材料和电子布产品。增强材料是制造复合材料的主要材料,而电子布是电子工业的基础材料。虽然这两种产品制造所需主要原材料相同,制造工艺也很相似,但这两种产品的使用市场具有很大差别,一个主要在建筑领域,一个主要在电子领域。 公司实行直线职能制组织结构,公司下设七个部门两个车间,分别是人力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、增强材料车间和电子布车间。销售一部负责增强材料的销售,销售二部负责电子布的销售。 GK公司自从去年开始对各个部门负责人实行年薪制,并将考核结果和薪酬挂钩,总的来说,去年的绩效管理工作有了一定的成效,公司的整体业绩大幅增长,当然这与国家刺激房地产行业投资,导致增强材料市场需求急速膨胀有一定关系。 去年公司给销售一部制定的销售目标是20000吨,销售收入1.6亿,实际完成是30000吨,销售收入3.3亿。按照原来的承偌,销售收入增加多少, 销售一部部长的年薪和其他员工的奖金就增加多少(销售二部适用同样的政策)。年底绩效考核时,销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上,而销售二部刚好完成目标,如果根据原来的约定,销售一部部长的年薪将是销售二部部长的两倍。很多部长就向公司陆总经理反应这种不合理情况,认为销售一部业绩好很大程度上是市场的原因,而不是这个部门员工工作努力的结果;很多部门抱怨给自己部门目标定的过高,给销售一部部门定的目标过低了。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大的难题。陆总经理对如何处理这个问题征求人力资源部张部长的意见。 张部长今年38岁,理工科出身,大学毕业后一直在GK公司工作,两年前被提拔为行政人事部部长,具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。 张部长认为如果完全按照原来的约定处理,的确对其他部门是不公平的,会影响员工的积极性;如果不按原来约定兑现,恐怕会对下一年销售一部的工作产生负面影响。为了平衡内部公平性和政策的严肃性,建议调整销售一部的年度经营目标。 陆总经理觉得张部长的建议还是可行的,因此打算与销售一部的孙部长进行充分的沟通。 12月25日上午 公司总经理办公室 陆总经理:“过去的一年你们部门工作很有成效,超额完成了任务,给公司做出了重大贡献。” 孙部长:“应该的,还不是公司领导有方啊!” 陆总经理:“不是领导有方,是市场行情好啊,房地产行业投资快速增加,带来了增强材料的巨大需求。” 孙部长:“就是就是。” 陆总经理:“年初你们部门定的目标是多少呢?超额完成了多少呢?” 孙部长:“年初定的目标是销售收入1.6亿,实际完成3.3亿,超额完成1倍多” 陆总经理:“哦,看来年初给你们部门定的目标太低,我们年初对市场情况的判断有问题。我认为应该对你们部门的目标做一下调整,你怎么看呢?” 孙部长:“调整一下目标,我倒是没什么意见。但对我部门的员工来说,恐怕有点不公平啊,您知道,这一年来,他们不是在路上,就是在和客户周旋或者在公司加班,销售人员的辛苦您知道的啊。” 陆总经理:“你们部门是很辛苦,但销售二部的员工也很辛苦啊,如果按照原来的目标计算,你们一部员工奖金要超过销售二部员工的奖金一倍以上呢。我认为这样也很不公平,会对二部员工的工作积极性带来影响的。” 孙部长看着陆总经理没有说什么,其实他心里想着:他们哪有我们辛苦啊,这一年我们忙的团团转,你看二部的员工很轻松。 陆总经理继续说:“我看这样吧,把你们部门的年初目标调整为2.8亿,增加一个亿,你的意见怎么样?” 孙部长:“目标调整的太高了吧,年初做目标的时候计划销售20000吨,而实际销售30000吨,从销售量来看,增长50%。这已经剔除了价格上涨的影响了,但是如果目标调整为2.8亿,我们实际超额完成不到20%啊。” 陆总经理:“你倒是提出了一个思路,这样吧,你们的目标调整为年初计划销售量乘以实际单位销售价格,这样你有什么看法?” 孙部长是个非常精明的人,各种数据都在他心中装着,年初制定销售目标的时候预计销售价格是8000元每吨,实际全年平均销售价格是11000元每吨,年初制定的销售计划是销售量20000吨,实际完成30000吨。这样看来,销售目标可能变为2.2亿元了,这是孙部长最满意的结果了。经过一番思考之后,孙部长说:“这种调整方法还是比较科学的,一方面消除了制定目标时对市场价格判断失误的影响,同时仍然鼓励员工尽量多的销售公司产品,我认为还是比较合理的。” 陆
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