房地产开发成本管理（内部交流材料）.ppt

现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。 * 结合项目目标成本，建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。加强计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性； 完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。 通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。 * · * · 谢谢！ 房地产E网 * * * 房地产E网 @2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 房地产E网 房地产E网 房地产E网 房地产E网 房地产E网 * 房地产开发成本的构成 如何建立目标成本管理体系 如何建立项目责任成本体系 如何实现动态成本控制 项目开发各阶段的成本控制 标杆企业成本管理体系的经验和启示 目录 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） 管理成本和财务成本 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 * * 10 3 30 5 10 17 4 4 5 4.5 5 5 77.5 68.5 30 社区配套 市政建设 工程建设 材料采购 其他费用 市场费用 销售费用 基本利润 环境因素 设计因素 品牌因素 建造成本 38.5% 项目收益率 22.5% 销售成本 9% 土地成本 30% 土地转让 59 41 弹性成本和利润 刚性成本和利润 资料来源：其他顾问公司报告 未加财务成本与管理费用 关键控制环节 缺乏规范的成本管理制度和体系 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 设计变更、现场签证难以有效控制 超合同付款时有发生 难以实时了解大量工程合同的执行进度 难以精确制定资金计划 缺乏对成本历史数据的积累和分析 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 缺乏对供应商的全面管理 。。。。。。 * * 财务管理中心 造价管理中心 工程成本及其他 营销管理中心 /AA公司/BB公司 营销费用 各职能中心 管理费用 开发管理中心 土地费用、报建费用 财务管理中心 财务费用 广州公司后花园公司 工程成本 建总 工程成本 外包施工单位 外包施工单位 装饰公司 园林公司 结算复核 招标管理 财务资金管理 操作主体 工程成本操作主体1 工程成本操作主体2 房地产开发企业成本管理体系 建筑施工企业成本管理体系 目前美林基业集团成本管理体系主体（包括总体开发成本和工程成本）缺失；这目前体系架构下，项目工程成本管理职责分散；AA公司/BB公司与建总之间没有明确的甲乙方关系。 各建筑工程部 … 房地产E网 * 从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目前缺乏对项目成本全面负责的责任主体 建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角色难以划分 * 房地产开发成本的构成 如何建立目标成本管理体系 如何建立项目责任成本体系 如何实现动态成本控制 项目开发各阶段的成本控制 标杆企业成本管理体系的经验和启示 目录 根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括： 集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责； 集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。 制定准确的