集团公司控体系规划.ppt

— * — 模板来自于 * 集团有限公司 管控体系规划建议 （草稿） 导读 一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划 集团管控体系框架理解 公司战略梳理 母子公司定位 管理模式选择 权责体系建立 总部组织机构设计 流程精细化与制度建设 基于执行力的运行机制 基于企业特征的功能分配 基于风险防范的管控要点 基于监控到位的总部建设 基于价值创新的战略协同 基于能力提升的公司定位 个人观点认为：具体实施要通过以下三个途径实现集团的有效管控 管控模式 建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四方面静态管理 战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制 动态管理 静态管理 明晰集团总部高层、职能部门、委派人员相应职责 组织保障 解决总分（母子）粗放式管理，形成系统且必要的方式方法； 明确重要职能部门在母子公司之间的归口管理工作。 建立有效的纵向、横向沟通机制； 明晰集团总部和下属分/子之间的权限界定，形成“集而又团，分而又整”集团管理模式 集团总部 功能定位 集团及下属企业的治理结构 组织结构设计 集团业绩管理体系 集团的核心管理流程 企业文化 集团管控总模型 战略梳理与澄清 结构体系 战略体系 流程体系 责权体系 评价体系 集团组织模式选择 集团责权体系 导读 一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划 1.战略规划 确定公司总体的发展方向和和各核心业务的组合 战略规划--示例 2.母子公司管控模式选择 财务管理型 操作管理型 业务特点 管理风格 特 征 业务多元化，无相关性 业务高度相关、有协同效应 高度分权 总部高度集权 集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金 母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估 战略管理型 母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小 每种管控模式相应的管理重点和控制手段 金融控股型 战略管理型 操作管理型 管理内容 关注重点 控制手段 适用性 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 下属公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 战略控制 财务控制 运营协调 技术 销售 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 主要以战略规划进行管理和考核 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 公司整体协调成长 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理 新业务开发 相关型或单一产业领域内的发展 无地域限制 主要以财务指标进行管理和考核 总部一般无业务管理部门 关注投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资活动 分权 集权 由此可以确定集团总部、下属各业务公司各自明确的职能定位 集团总部 战略中心 职能支持中心 cc公司 aa公司 bb公司 …… 生产中心，成本中心，利润中心 投入资源 业务指导和管理 贡献利润、收入 实现特定的功能 运营中心 ff公司 成本中心，资源中心 技术中心 集团总部通常具备以下五大职能 战略管理 风险控制 运营协调 技术中心 制定并执行公司发展战略及业务组合战略 根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核 投资决策 内外部资源管理与配置 培育公司/各业务单元的核心能力 组织变革管理 资源开发风险控制 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资源协调 生产运营过程中人、财、物的协调 尖端技术 解决发展问题，培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题，提高公司的生存质量 解决公司资源有效开发、供给问题 解决生产协同性问题，实现价值的最大化 职能支持中心 人力资源 财务 供应 销售 信息系统、行政等支持职能 解决公司的有效运转问题，提高效率 导读 一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划 永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！ 基 础 管 理 平 台 战略决定结构形式