8-14绩效管理(2-3级).ppt

KPI体系建立--FAST法 公司战略目标 核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长 销售收入 成长性 利润 客户服务 外部顾客满意度 响应及时性 质量 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人力资源 员工能力/素质 员工满意度 人才流动性 供应能力 质量 成本 交货 流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度 KPI体系建立--PAST法 PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 流程黑匣 输入端 输出端 资源 KPI体系建立--PAST法 流程黑匣 P I -1 P i P I + 1 输入控制点 交货时间（T） 产品性能（Q） 成本（C） 管理和服务（S） 输出控制点 交货时间（T） 产品性能（Q） 成本（C） 管理和服务（S） PAST法KPI指标建立示意图 KPI体系建立--PAST法 公司流程体系总体框架 核心 流程 支持 流程 市场管理 产品开发 供应管理 客户关系管理 企划IT 财务 人力资源 客户 KPI指标体系建立步骤 KPI指标体系建立流程 公司战略目标 部门或主业务流程目标 判断 目标多维细分 确定目标对应的流程 确定流程的KPI KPI指标体系 数据统计分析表 数据库设计 确定指标维度 按维度进行鱼刺分析 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 KPI字典； 部门目标、岗位目标 四、工作指标法（Work Standards Approach） 工作指标的优点是将绩效考评建立在比较客观因素之上 缺点：不同种类的工作之间指标缺乏可比性 五、图表等级评价法 要求评级者明确一种指标，以便对员工的工作量，独立性，出勤率，工作知识及合作精神这些要素进行评价的绩效考核方法。 优点：实用而且开发成本小，人力资源管理专业人士能很快地开发出这种图解形式。 缺点：不能有效地指导行为 六、强制分布法 假设员工的绩效呈正态分布，需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中。 七、关键事件法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考评和评价的方法。记录行为对部门效益产生无论是积极还是消极的重大影响。 八、行为锚定等级评价法 是以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的绩效考评方法。 平衡计分卡 一、平衡计分卡的基本内容 是把企业及其内部各部门的任务和决策转换为多样的互联的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成。 1、财务方面 2、客户方面 3、内部经营过程方面 4、学习和成长方面 二、平衡计分卡的工作流程 1、明确目标与战略，设计初步的指标评价体系 2、与企业相关各方进行沟通和联系 3、确定各项评价指标 4、指标评价体系的实施与控制 三、平衡计分卡与绩效管理的关系 1、根据平衡计分卡，制定绩效计划 2、在实施平衡计分卡的过程中，进行动态，持续的绩效沟通 3、将战略评价与绩效考评相结合 4、战略反馈与绩效诊断相结合 5、对战略进行修正，对绩效进行在计划 四、采用平衡计分卡主要的问题 1、建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件 2、建立的平衡计分卡体系要符合企业实际 3、要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系 4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 Balanced Score Card于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。 70% 《财富》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC－平衡计分卡 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 客户方面 顾客是如何看我们的 内部业务 我们在哪些方面取得 了领先 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 财务方面 我们如何