红烧肉一样的项目管理.ppt

红烧肉一样的项 目 管 理 作者:云倩 作者介绍 云倩 PMP IPMP PRINCE2专家 IPMA国际项目卓越大奖评估师 项目管理国家标准制订专家团队成员 奥组委特约项目管理培训师 人物介绍 朱笑笑 克塞斯公司行政与人力资源部行政助理，职场新人 梅胜男 克塞斯公司行政与人力资源总监，朱笑笑的顶头上司 李鄂生 集团副总裁兼北京公司总经理 伏龙腾 销售总监 汤树人 渠道总监 陆克静 财务总监 张 弛 朱笑笑的男朋友，准老公 安为善 人力资源经理，比朱笑笑有经验 立项与启动 项目的定义 项目的特点 临时性、独特性 项目启动与项目立项的区别 项目章程 项目经理的职责 项目规划 管理经验与项目环境 项目早期要考虑的因素： 组织文化:我们自己、客户、合作伙伴、分包商等在文化氛围方面有哪些异同?谁鼓励内部竞争，谁更强调公平协作?谁推崇稳扎稳打，谁又褒扬英勇无畏? 组织结构:在组织中，责权如何分配?上下级汇报关系如何确定?决策点在哪里？信息如何传递？ 现有基础设施与资源:对项目而言，哪些资源是必需的，哪些是可选的？哪些是充足的，哪些不够用？它们的使用成本是多少？可能会与哪些项目产生资源冲突？ 相关数据库:有哪些数据可用？ 专用工具:是否有项目管理的专用工具，如系统软件、专用技术等。 项目生命周期 项目的时间跨度，或者说是项目从“出生”到“结束”或”死亡”之间的时间段。不同项目的生命周期不一样，但大致上都会呈现如下的通用结构: 启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。 项目计划的逻辑 5W1H 项目之法----计划 项目计划的层次结构分为四级: 第一级，总体管理计划，即《项目管理计划》。 第二级，子管理计划，包括《范围管理计划》《进度管理计划》《成本管理计划》《质量管理计划》《人力资源管理计划》《沟通管理计划》《风险管理计划》《采购管理计划》等。 第三级 操作手册/指南，包括《变更管理计划》《配置管理计划》《需求管理计划》《过程改进计划》《培训计划》等。 第四级，项目文件，包括假设日志、问题日志、资源日志、干系人清单、风险清单等，以及对项目过程进行的记录。 需求管理—筛选干系人需求 干系人（stakeholder) 也叫相关方、利害关系者，即和项目相关的人。确切地理解这个概念，包括以下三层意思： A 既可以指人，也可以指组织； B 干系人与项目之间会产生双向的影响----就像物理学中的作用力与反作用力，项目可以影响干系人，干系人也可以反过来影响项目。二者之间的影响既可以是积极的，也可以是消极的。 C 项目和干系人之间的相互影响既可能来自项目过程，也可能来自结果。 项目都有哪些干系人呢？只要和项目有关系的，都可能是干系人。 不管什么项目，都要关注以下干系人: 项目经理、项目团队及其家属；客户与用户；发起人；相关部门经理。 干系人的特点----变化 需求的定义 需求的分类: 项目需求、产品需求； 明示的、隐含的 需求分析 什么是沟通? 老总只做选择题 规划质量 项目管理要求量化管理 质量指标 质量的本质 质量与成本的关系 质量也是计划出来的 规划采购 项目采购管理计划----让专业的人做专业的事 明确采购需求----大主意还得自己拿 采购工作最复杂的一种方式----招标 规划范围 范围的概念 分为两部分: 一是产品范围 一是项目范围 工作分解结构----项目是一棵树 分解原则: 分解工作项，把所有需要做的工作都放进去； 逻辑清晰，千万分解细，细到可以一件件办的时候； 上层与下层间必须是一对多的关系，且互为充要条件， 即下层之和等于上层，反之亦然； 分解出的每个模块之间的界限必须清楚，并可以责任到人。 规划进度 怎么规划项目时间? 简单地说，项目进度计划至少要包括每项活动的计划开始和完成时间。其表现形式主要有以下四种： 第一种，列表形式，也就是活动清单。这种形式不直观，往往用于那些特别简单的项目。 第二种，里程碑图。它仅标示项目里程碑（主要指可交付成果和关键外部接口发生的时间节点），往往是在向高层和外部干系人汇报工作时用。 第三种，甘特图。在里程碑输入法中，只能看到一些时间点，看不到整个项目的具体任务。因此，它往往是在向高层和外部干系人汇报工作时用的，而在项目组内部，还得使用能展现更多细节的图形，那就是甘特图。 第四种，网络图。甘特图在展现活动各自的历时方面是非常直观的，可要想看清楚活动之间的逻辑，就不那么容易了。所以，我们需要第四种图形----网络图。