裕隆公司经营与企业伦理之研究 - 昆山电子历程.ppt

競爭環境的轉變 舊環境 漸進式的演變 追求穩定 清楚的產業邊界 既有市場佔有者的優勢 可選擇只在國內市場競爭 講求員工忠誠度 新環境 經常、跳躍式的突變 創造性的摧毀 突然冒出的強勢新對手 競爭市場是全球性的 員工隨市場及個人意願自由流動 人力資源管理的轉型與重新定位 行政工作者 守門員 監督者 行政 事務 策略夥伴 服務提供者 變革推動者 員工關懷者 人資主管是人事政策執行者 人資主管是企業核心領導 之一 第二節 裕隆汽車進行的大規模策略 與組織調整為何(事業切割)？  〈事業切割〉 策略調整動機 策略調整的過程 策略的正確性與重要性 策略調整動機 環境 目標 條件 台灣汽車銷售量有限/利用率不足 裕隆亞洲零件中心 亞洲技術中心(YATC) 成為100％台資企業---裕隆汽車 策略調整的過程 裕 隆 公 司 Spin-offs 裕隆日產 （裕隆60%，日產40%） 舊裕隆 設計、研發、 行銷 製造 台灣汽車零組件 廠商出口的成績 「移動價值鏈」 的策略主軸 差異化的能力 「經營依賴」 vs. 「自主性」 品牌與製造擴大 裕隆合作夥伴 的可能 形成多品牌 專業代工 成就全球化分工 策略的正確性 與重要性 第三節 面對未來台灣地區消費行為的改變、技術 發展以及同業競爭壓力等挑戰，裕隆汽車 如何因應? 1. 消費者行為改變 2.技術發展 3.同業競爭壓力 消費行為改變 隨著世代移轉，現代人的消費力更勝以往，裕隆汽車針對各類消費族群推出不同設計的車款： MARCH車系：搶攻年輕族群市場，March採低價策略。A.改裝空間大、性能佳吸引年輕男性顧客。B.外型可愛、好停車對駕車新手與女性消費者更有吸引力。 SENTRA車系：Sentra CE以「新舒適工學」為訴求主題，順應消費者注重健康的趨勢，推出「三合一健康對策」新房車。 N-RV休旅車款：週休二日的措施，使得國人逐漸重視戶外休閒活動以紓解平日的壓力，因此寬敞舒適的休旅車市場不容小覷。以「輕鬆休閒」為目標的RV哲學。 消費行為改變(續) 2. 新通路型態－行遍天下連鎖店 行遍天下在「新價值生活對策」的服務理念之下，透過實體與虛擬的通路，提供消費者「一次購足」、「全方位服務對策」的服務型態。 3. 「高價值優先」與「尊貴的品牌」的定位 在消費者心中，講究生活的觀念已經發展成熟→推出世界第一專屬設計的SENTRA HA房車，將整體產品力提昇為高級車的層次。在CEFIRO車系上以完善的高級配備，滿足客戶所追求的價值感，提升國產車形象。 技術發展 「裕隆亞洲零件中心」成立：主要研究工作著重於將日產原設計車加以改型，未來將正式分擔日產公司開發「亞洲車」的重責。 裕隆積極運用資訊科技，發展所謂「智慧型運輸系統」（TOBE），賦予汽車產業的新生命。 生產銷售流程自動化。 裕隆汽車入口網站，以供應鏈管理系統（SCS）、客戶關懷管理系統（CRM）及企業知識管理系統（EKM）為主要架構。 同業競爭壓力 由於國內汽車市場規模有限，市場競爭相當激烈，業者之間的優劣除了受整體經濟環境影響外，其企業實力、經營管理能力與推出車款為消費者接受的程度也是重要因素。為了因應強大的競爭壓力，裕隆採取以下策略： 建構完整產品線：民國88年取得日產重車(日柴汽車)總代理權 設計銷售能力滿足本土化需求 加入全球電子商務交易聯盟 ：建立整合上下游供應鏈的B2B網站 發展多角化事業：成立「汽車週邊事業協調總公司」 由實體通路建立品牌形象 ：「行遍天下」新概念通路 第伍章 結論及建議 第一節 研究結論 第二節 建議 第一節 研究結論 裕隆汽車的事業策略有： (a) 產品多元，集中多角化，但以國產車為主，且注重產品的精緻，舒適 及休閒功能。市場上也因不同的消費族群，而推出因應的產品。 (b) 垂直整合的部份涵蓋範圍很廣 (c) 經營規模逐年增加 競爭壓力主要有：關稅，大陸市場需求量增加，開放市場而使國人選擇增加，自製率下降等。 因應方式主要有：國際分工，與國際大廠聯盟，在大陸設 廠，集中多角化，產銷分離等。 競爭優勢主要有：成立裕隆亞洲技術中心，零組件品質及成本已達國際水準，累積多年市場開發及汽車行銷經驗。 結論(續) 3. 策略調整部