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项目干系人管理 主讲：翟虎林/TIGER;前言;案例分析;谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。;财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始??一家一家子公司地逐步推动系统的使用。;;;目录;第一部分：项目干系人在项目管理中的地位和作用;项目管理的制约因素;项目的制约因素;第二部分：项目经理的选拔;美国-曼哈顿计划;中国-《西游记》;为什么选唐僧做项目经理？;项目发起人-如来佛;项目赞助人-大唐皇帝;愿景+紧箍咒=搞定;诱惑的就是你;怎样做好一个项目经理？;项目管理知识体系;个人知识能力框架;第三部分：项目干系人的界定;项目发起人;什么是项目干系人？;通常企业里的六类利害关系人;常见的项目干系人;识别项目干系人;识别项目干系人;项目干系人管理：让大家都做朋友;干系人管理满足怎样的需求？;项目干系人管理;第四部分：项目干系人管理策略;干系人管理的步骤;Priority of stakeholders;干系人管理的四象限法;象限分析;焦点访谈;Maintaining engagement;建立激励机制;Maintaining the currency of the stakeholder community;干系人管理人际关系影响力模型;影响力最终效果;案例解析;;;最后的话
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