第八讲 绩效面谈与反馈.pptVIP

第八章 绩效反馈和改进;主要内容;;考核结果的反馈; 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 ; 绩效评价面谈;绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 ;绩效面谈准备;评估面谈的基本原则;绩效管理的面谈;评价面谈的方式;有效绩效面谈的要求;评价面谈的组织;绩效反馈与面谈所需做的准备;绩效反馈与面谈的重点;绩效反馈与面谈中的注意事项;提高面谈效果;基本面谈技巧;高级面谈技巧;在面谈中要避免出现的情况; 绩效管理系统：计划、实施、评价、改进;绩效改进; 绩效改进案例;; 一、 什么是绩效改进?; （一）绩效改进的目的与对象;（二）绩效诊断与绩效改进的步骤;（三）绩效改进的四个要点 ;二、 绩效诊断 （一）选取待改进方面的原则 ;（二）寻找绩效改进方面的方法;影响员工绩效的因素图;绩效差距分析：绩效的多因性;环境因素 当员工的目标非常清楚，并受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时。主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。 环境分析角度 是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息 员工是否承担了过多的外部压力 是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通 是否组织中没有标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对于员工绩效达成的影响。 ;激励因素 如果员工确实完全能够达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。 激励分析角度 员工态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情 组织或主管的激励手段：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚 如果激励因素是问题之关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对于极力措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成，激励问题绝不能够用培训来解决。;知识技能因素 如果经过判断，不存在激励或者外部障碍的情况下，员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断是否员工存在知识或技能的不足。 员工的知识技能存在问题可能表现为缺乏完成既定目标必须的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。 判断依据：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。 员工知识和技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式;差距原因分析与解决;举例：XXX公司某员工绩效诊断;绩效问题解决策略;举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略;三、制定绩效改进计划; 部门/处; 2、绩效改进计划的要求 计划要切合实际 计划要有明确的时间性 计划要具体/可操作 计划要获得认可（双方） ;; 3、绩效改进计划的内容 有待提高和改进的项目 提高和改进这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 改进这些项目的方式 设定达到目标的期限 ;; 4、绩效改进计划的过程 确定需要改进的方面及其优先顺序； 确定要采取的改进措施（改进是否有意义、怎样改变、如何衡量改变等）； 持续沟通和反馈，检查??效改进的进展情况； 改进成效的评价。;绩效改善计划;绩效改进计划;绩效改进计划;四、实施绩效改进指导;为什么要对员工指导?; 指 导;指导 (继续);指导应该是 …;指导内容;自我效能决定着一个人对一件事付出努力的