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王石经营下的万科 摘要：王石和他领导的万科后来居上成为中国房地产行业的第一品牌，其原因与万科的成长过程、发展战略、管理模式、创新发展等有着密不可分的关系。万科的管理模式、营销方式在某些方面更是首创，这也正是万科能够做大做强、不断发展的根本动因。 关键词：发展历史 发展战略 人力资源战略 管理模式 创新 正文 引言：近些年来中国的房地产行业如奔驰的列车般迅速迈进繁荣，并且一直气势不减。在地产行业的诸多企业中，万科并不是最先涉足地产，但短短十几年时间，万科却成了中国地产业的旗帜，中国房地产第一品牌。而王石是万科的掌舵人，中国房地产影响力排行榜上的第一号人物。一个公司，一个名人，他们在地产业上创造的业绩前无古人，然而在这耀眼光环的背后，他和他的企业走过多少弯路、付出过多少艰辛，牺牲了多少利益，最后才找到属于自己的经营战略和管理模式，最终让万科屹立在地产行业，并成为其中的佼佼者，这又有多少人了解？笔者以一个业余爱好者的角度向您娓娓道来，关于他、关于他的企业-----万科、关于他们功成名就的诸多亮点。 发展历史 万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位---1984年成立的“深圳现代科教仪器展销中心”，王石时任公司经理。1988年王石带领公司率先响应政府股份制改革号召，在社会上公开募股。深特发成为其第一大股东，公司也正式更名为“深圳万科企业股份有限公司”。 万科的成长道路可以概括为“三步一质量”——多元化加法创业、专业化减法制胜、精细化乘法领跑三步和追求质量。 从1988—1992年，是万科做“加法”的红火时期。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程及其他等13大类。对于万科的发展方向，王石提出了一个兼有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式。然而，尽管业务越做越多，却始终形成不了规模效益。1991年万科的营业额和利润分别达到3.5亿元和0.3亿元，但仅为中国集团公司标准的1/31992年邓小平南方之行后，给深圳房地产吹入一股“春风”，房地产业迅猛发展，房地产的利润高达40％以上，不少投资者纷纷进入房地产行业，大肆投资、融资，从中牟取暴利。在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题所有项目规模都很小，市场占有率极低；面对激烈竞争只能不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩张规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹；业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。以房地产为主业，从而改变了过去的摊子平铺、主业不突出的局面。万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线，投资资源由1个城市向北京、上海、深圳、天津集中；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，尽量减少人为因素的影响，使产品标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化属于房地产工业化的一部分，是工业化的初期。对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做得更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看做是万科的第二次专业化调整。不再盲目追求高增长，只求把房地产做透也不做高档写字楼或低档经济房，只做精品住宅。在确定万科的合理利润回报后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一个万科花园都是一座碑。也正因此，万科集团才逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌，从一个一般的公司发展成为全国最大的房地产公司。万科走了2年的路程万科跨地域、跨行业经营，涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。地产项目遍及全国 1个城市，按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。 三、人力资源战略 现代企业竞争的关键是人才的竞争，人才是一个企业生存和发展的重要因素。在万科20多年的发展历史中上，有过不少响亮的口号，但影响最大而且流传至今的，莫过于创立之初就提出的“人才是万科的资本”。这一理念深刻的影响力公司的发展。万科致力于成为学习型组织，让每一位员工都能通过学习提升自我，扩展创造未来的能量，让员工在万科的职业生涯中增值，万科要给员工充分的尊重，要做行业的领跑者并成为职业经理人当家的公司。万科长期以来一直把职员培训放在十分重要的位置上，老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力的向下属传授经营管理思想和经验。经常举办