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案例：与众不用的“飞行王者” ——美国西南航空公司 几乎用任何标准来衡量，美国西南航空公司都是一家非常有效和成功的企业。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空企业合并而成的,到1993年,它已经成为美国排名第7位的航空企业。拥有141架飞机,年营业额达到12亿美元,净利润接近 7500 万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象,这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American) 和联合航空公司 (Unite) 在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中,除最初两年外,年年盈利。当其他航空企业挣扎在破产线上,解雇司乘人员和机械师,关闭某些航线时,西南航空企业却在大张旗鼓地推进它的增长计划,购买更多的飞机,开辟新航线,招聘新人员。 西南航空公司是一家低成本经营者,它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分,而美国航空企业为9美分 ,US航空企业 (U.S.Air)为15美分。但是,或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率,它因此而赢得了 11 次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖一一最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数,还没有哪家航空企业赢得过这种荣誉。 西南航空公司的宗旨很直接了当:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。企业决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨,企业向顾客提供不加虚饰的服务。 西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空企业便直透顶的票价进行竞争。 朴实无华 虽然其他主要航空企业都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统 ,西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位 ,就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一大约 15 分钟左右,每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空企业的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时,你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组,其结果是企业的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。 飞机的标准化 西南航空公司只有一种型号的飞机 ,即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择 西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55分钟。正因为如此,它不与其他的航班联运 ,也不需要转运行李。 西南航空公司的市场有34个城市 ,分布在美国15个州 ,它集中服务于阳光地带和中西部地区 , 向东最远到克利夫兰市。但是,虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的 ,但它在这些城市中间提供大量的航班。例如 ,公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉 矶之间；有 34 个航班往返于拉斯韦加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。 低票价 当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时 ,它绝不是在说大话 ,它的平均票价只有58美元。在1991年,西南航空企业新开辟了圣路易斯一堪萨斯城 航线 , 以及 1992 年新开辟了克利夫兰一芝加哥的航线后,这两条航班的票价从300美元下降到 59美元。在西南航空公司的大多数市场上,它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的：“我们建立了一个巩固的细分市场一一我们的主要竞争者是汽车,我们正在从丰田汽车企业和福特汽车公司手中争夺顾客。” 低经营成本和低债务 西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707美元,相比之下,德尔塔航空企业为58816美元。而产业的平均水平为 45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债率仅为49%,是美国的航空公司中最低的。企业还享有航空运输产业中最高的标准一普尔 (Standard Poor) ,作为创始人和首席执行官的赫布·凯莱赫,就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈,他们 称呼他“赫布大叔”,他常参加设在达拉斯的企业总部的周未晚会 ,鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧,像击鼓传令这样的小游戏 ,他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装 , 在感恩节穿着火鸡服装,在圣诞节戴着驯鹿角,凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神,这有助于提高生产率。 凯莱赫的方法看来挺有效,雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言 , 他们为受到尊重而自豪,并且喜欢他们的工作。西南航空企业雇员的流动率为7%,这在这个产业中是最低的。你