宝中铁路第七标段-C级报告.ppt

宝中铁路第七标段 案 例 讨 论 分组：第一小组 时间： 考点： 项目团队文化 科学管理，思维创新，顾客满意，实现多赢！ 组织管理及协调 ——陈述人： ⑴项目工作范围、目标 ①项目工作范围描述： 宝中铁路第七标段DK135+300至DK139+600。 974米长托盘式路基墙一座，站场土石方230万立 方米，滑坡体处理85万立方米，采空区处理4000 平方米，涵洞11座。 ②项目目标确定： 成果目标：宝中铁路第七标段(DK135+300至DK139+600)复线； 工期目标：2000年1月1日开工，2001年12月31日完工，工期24个月； 费用目标：6740万元。 团队成员组成及分工 ⑵组织机构确定（之一） 按照实行项目负责制的要求，组建“宝中铁路第七标段工程项目部”，委托一位项目经理负责该项目的组织实施； 由于该工程规模大，技术复杂，涉及专业技术种类较多，为确保工程如期建成，需要公司各职能部门通力支持，充分利用现有资源； 为了充分发挥项目经理的对项目的管理作用，保证项目顺利实施，决定采用矩阵式的项目组织结构。 ⑵组织机构确定（之二） 里程碑计划是编制进度计划的依据，是制定项目计划一个重要工 作。根据本工程的规律、特点及其可交付成果，确定该项目重大里 程碑事件包括： 采空区处理完成： 2000年3月31日完成； 涵洞完成： 2000年11月30日完成； 站场土石方完成：2001年6月30日完成； 技术管理 ——陈述人： ⑷项目结构分解（WBS） ⑸项目责任分配 WBS是制定进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等编制的基础。 本项目目标告诉我们，该项目是一个非常复杂的项目，投资多、技术和质量要求高，同时工期要求非常紧张。这就要求我们进行每一项工作时必须扎实、谨慎、科学、合理。 为提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制和绩效测量提供坚实的基础，我项目组在项目经理的带领下，按着独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据项目可交付成果，对项目进行了工作分解。 分解结果：共三个层次，八大项子工作，19个工作包。其中第一、二层次为面向成果的分解，第三层次为面向工作过程的分解。 宝中铁路第七标段工作分解（WBS) 为使项目顺利实施以成功达成项目目标，本着“人人有事做，事事有人做”的原则，我们对项目组人员和部门的工作进行了责任分工，如下表所示。 责任分配表 计划管理 ——陈述人： ⑹工作持续时间及先后关系确定 ⑺进度计划、关键工作确定 思路方法： ⑺确定各项工作包之间的关系 ①确定各工作包之间的逻辑关系 ②确定各工作包之间的组织关系。 ③估计工作包的执行时间  ⑻进度计划、关键工作确定 ①综合考虑资源及约束条件 ②绘制网络图、甘特图 网络图 甘特图 人力资源配置 ——陈述人： ⑻人力资源计划 ①人力资源使用计划分析 依据： 针对该项目的工程特点，项目团队经过认真分析，确定了项目的人力资源要求。 ②分析方法 我们预测的基本思路是： 1、按照项目目标总体要求确定需要各类人员基数。 2、按照绩效对等的原则确定关键岗位人员。 3、按照激励与费用统一原则，确定一般作业人员。 ③项目人力资源使用计划表 ④按照施工进度绘制人力资源使用分布图 人力资源使用计划 费用管理 ——陈述人： ⑼费用估算 ⑽费用分析与控制 具体分析 根据上图：在2000年12月底的检查时，已完工程预算费用为4455.8万元，假设12月底财务月报实际支出为：ACWP=4150万元， 据此，BCWP=4455.8万元 CV= BCWP- ACWP=305.8万元 ＞ 0 结论：费用节余 如果按此预测项目结束时的成本 EAC=4150×6736/4455.8=6273.71万元。 项目风险管理 ——陈述人： 二．工 作 策 划 本工作计划经由项目经理主持召开的专题会议讨论通过。 1．风险管理工作流程和技术 为了应对本项目的各项工作在实施过程中可能出现的风险、对风险实施有效的前瞻性预测和控制，以保证项目总目标的实现，采用下图所示的项目风险管理流程，对本项目的风险进行管理。